張志勇反復(fù)強(qiáng)調(diào)，品牌重塑不是一蹴而就的事情。不過，外界似乎并不愿意給李寧公司這個(gè)180度大轉(zhuǎn)身留太多的時(shí)間。訂單下降、股價(jià)大跌、投行唱衰和減持，這些反應(yīng)某種程度上可以解讀為，經(jīng)銷商、投資者等對李寧公司的品牌重塑在“用腳投票”。
選擇
在市場的前后夾擊中，
李寧再度尋找新的定位。2010年6月30日，李寧宣布改變LOGO、進(jìn)行品牌重塑，打出“李寧，90后”的定位。
它的廣告風(fēng)格有了明顯不同。代言人林丹在新廣告中說 “不是我喜歡標(biāo)新立異，只是我對一成不變不敢茍同”；普通年輕人說“別老拿我和別人比較，我只想和自己一寸一寸較量”、“你們?yōu)槲野才诺穆罚偸亲屛颐月贰薄?
為了希望吸引18至30歲的年輕人走進(jìn)店里，李寧公司要改頭換面，而不再是用榮譽(yù)和拼搏激起四五十歲的中年人的共鳴。在李寧公司的管理團(tuán)隊(duì)看來，年輕人將成為中國體育用品市場的價(jià)值消費(fèi)者主體。
此前，張志勇帶領(lǐng)的李寧公司管理團(tuán)隊(duì)做過分析，中國的體育用品市場，最近三五年內(nèi)，會(huì)往兩個(gè)方向分化：基礎(chǔ)市場，定位的是價(jià)格消費(fèi)者；品牌市場，鎖定的是價(jià)值消費(fèi)者。
價(jià)格消費(fèi)者對于產(chǎn)品的實(shí)際功能很看重，其商業(yè)模式的核心驅(qū)動(dòng)力在于價(jià)值縱向整合，供應(yīng)鏈短、供應(yīng)速度快，不是靠高毛利，而是靠資金的流轉(zhuǎn)速度來盈利。價(jià)值消費(fèi)者除了實(shí)際功能，還看重感覺，其商業(yè)模式在于打造品牌的溢價(jià)能力，包括品牌的文化內(nèi)涵的積淀等等。
在李寧公司再度重塑品牌時(shí)，還有一個(gè)重要背景——中國傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的新狀況：從2009年之后，中國制造企業(yè)的勞動(dòng)力在整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值中的比例，成本發(fā)生了明顯變化，制造業(yè)已經(jīng)奏響了告別“人口紅利”的序曲。
2010年年底時(shí)，張志勇在拜訪公司的供應(yīng)商時(shí)了解到，東南沿海的供應(yīng)商產(chǎn)能喪失嚴(yán)重，最多喪失30%-50%，即便工資漲了，也招不上來工人；到了內(nèi)地，招到人，但是成本上升。而且，在未來三到五年內(nèi)，供應(yīng)商們預(yù)計(jì)，工廠的勞動(dòng)力成本每年將上漲10%-15%，換句話說，5年后將翻一番。
同時(shí)，受開店成本不斷攀升以及銷售收入放緩的雙重影響，經(jīng)銷商壓力加大。
對李寧公司來說，在商業(yè)模式的選擇上，它要么堅(jiān)持做品牌、把價(jià)值溢價(jià)提升、把定價(jià)提高，要么壓縮供應(yīng)鏈、自己做直營。
選擇做品牌運(yùn)營商，李寧公司需要給供應(yīng)商增加人工費(fèi)用，要給零售商增加扣點(diǎn)。這整個(gè)增加的成本里面，通過對零售端的消費(fèi)者溢價(jià)能夠消化多少，而且品牌溢價(jià)不是一天就能做到的，這個(gè)節(jié)奏怎么把握，都是考驗(yàn)張志勇們智慧的問題。
此時(shí)，李寧公司在跑馬圈地時(shí)期形成的渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。據(jù)公開資料，李寧公司目前有129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營兩家店。其中，超過1700個(gè)分銷商僅經(jīng)營一家店。
這些只經(jīng)營單家門店的分銷商，在跑馬圈地時(shí)代曾給李寧公司立下汗馬功，10多萬元就可以開個(gè)店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。
現(xiàn)在他們中的很多門店開始成為掣肘。張志勇說，個(gè)體門店往往沒有詳細(xì)的分工，老板大多沒有聽說過 “陳列”、“買手”是怎么回事，他們不會(huì)主動(dòng)去研究買貨、研究每個(gè)板墻的貢獻(xiàn)是多少，研究物流的調(diào)配，他們沒有營收規(guī)劃，也沒有分析消費(fèi)群的工具，在諸如店面裝修、店面陳列和銷售策略方面，老板也不大愿意放權(quán)。
李寧公司決定優(yōu)勝劣汰其中500-600家實(shí)力較弱的分銷商：讓129家大經(jīng)銷商中最有實(shí)力的一批直接收購、直營，并購掉那些單店月收入低于7萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的散兵游勇；或者讓這些散兵游勇中的強(qiáng)者大魚吃小魚，由其中比較好的分銷商做大規(guī)模。
張志勇認(rèn)為，一旦整合完成，分銷商的規(guī)模效益還能增加。如果只做一家店，一旦成本上升，它的壓力就很大；但是有了規(guī)模后，承受的能力就不一樣，但是有了規(guī)模，就需要有專業(yè)的買手、物流配送、零售更加專業(yè)化。
這是一個(gè)艱難的取舍，而且副作用已經(jīng)顯現(xiàn)：出于對未來的不確定，很多經(jīng)銷商在簽訂來年訂單的時(shí)候選擇了保守。2010年12月，李寧公司宣布2011年第二季度
訂貨會(huì)訂單結(jié)果，考慮到李寧公司調(diào)整2011年給經(jīng)銷商的批發(fā)折扣率，此次訂單金額按照批發(fā)出貨計(jì)算較2010年同期甚至下降約6%。
上述訂單結(jié)果一公布，李寧股價(jià)應(yīng)聲下跌，這期間，摩根大通、美國資本集團(tuán)大幅減持李寧股份。
冒險(xiǎn)
李寧公司包括張志勇在內(nèi)的管理層仍堅(jiān)持淡定，表示這些負(fù)面影響都在預(yù)料之中。
整合經(jīng)銷商，短期一定會(huì)對公司的銷售產(chǎn)生一定影響；李寧公司希望找到價(jià)值消費(fèi)者，產(chǎn)品新的定價(jià)可能會(huì)與當(dāng)下的消費(fèi)人群有不合拍；既有的消費(fèi)人群可能會(huì)覺得李寧跟他原來要的感覺不一樣，這類消費(fèi)者可能會(huì)減少。
張志勇們一直強(qiáng)調(diào)的是，“關(guān)鍵問題是我們要不要做這樣的改變，如果要，就必須要堅(jiān)持”。
耐克、阿迪兩家跨國巨頭已經(jīng)將它們的強(qiáng)勢延伸到李寧最重要的二、三線陣地。國內(nèi)本土對手也都覬覦著李寧的市場份額。
安踏高層曾表示，目前二至四線城市的銷售占安踏整體銷售額超過八成，未來3至5年內(nèi)，公司目標(biāo)客戶群仍將定位于中等偏下收入水平的中國大眾，計(jì)劃這期間超過耐克和
阿迪達(dá)斯在中國市場的份額。361°、特步高層紛紛表示，其在二、三線，三、四線城市的開店步伐不會(huì)放緩。
張志勇誓言，他對李寧公司變革風(fēng)險(xiǎn)控制的底線是市場份額。但外界依然擔(dān)憂，李寧公司面臨著現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻問題。
李寧希望成為耐克、阿迪達(dá)斯一樣的跨國大牌，但在現(xiàn)實(shí)中，李寧公司在其意向目標(biāo)群眼中仍然是一個(gè)國內(nèi)品牌；品牌的重塑又交織著銷售渠道的變革，李寧可能是既丟掉了消費(fèi)者、又喪失了經(jīng)銷商的“雙輸”。
它需要時(shí)間，趕在跨國巨頭向下滲透蠶食其既有根據(jù)地之前，在品牌魅力上與它們比肩；同時(shí)，它還不能被虎視眈眈的本土對手趕超。
它同樣需要時(shí)間，說服公司的投資者，堅(jiān)持和自己站在一起。因?yàn)檫@場變革注定將會(huì)讓公司的既得收益受到影響，并且需要持續(xù)大量的資金投入，李寧公司將從高收益期轉(zhuǎn)變?yōu)榇笸顿Y期。
張志勇曾算了一筆賬：李寧的品牌重塑從執(zhí)行來看，最容易執(zhí)行的是每一季的廣告創(chuàng)意；相對容易執(zhí)行的是產(chǎn)品，產(chǎn)品的開發(fā)周期是12-18個(gè)月，其中
服裝更快一些契合新的品牌定位；速度最慢的零售店更新?lián)Q代，7000多家零售店，按照以往的速度，就算一年改1000家，也需要6-7年的時(shí)間。
他希望能“加速一些”，5年內(nèi)把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。不知道，李寧公司的股東方、投資機(jī)構(gòu)能否有足夠的耐心？
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