品牌買斷模式
中國動向之所以能夠在短時間內(nèi)異軍突起，其中一個很重要的原因就是其在發(fā)展過程中買斷了
KAPPA品牌的中國市場使用權(quán)。構(gòu)建商業(yè)模式中很重要的一點就是“提升競爭門檻，掌控他人不可復(fù)制的核心資源”，而這又是企業(yè)風(fēng)險投資的關(guān)鍵支撐點。只有掌握了不可復(fù)制的能力，企業(yè)才能構(gòu)建競爭門檻，從而擁有高競爭門檻的定價權(quán)基礎(chǔ)；有了定價權(quán)就可以獲得高利潤、可持續(xù)的利潤。
品牌就是一種核心資源。中國動向發(fā)展過程中關(guān)鍵的一點就是，當(dāng)KAPPA母公司遇到問題、業(yè)績下滑之后，中國動向果斷向摩根士丹利融資3800萬美元，取得了KAPPA在中國市場的使用權(quán)。很多中國企業(yè)正是因為沒有掌握核心資源，盡管可能賺取一時的利潤，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。KAPPA在取得KAPPA品牌核心資源之后，得以長期控制中國業(yè)務(wù)，將命運掌握在自己的手中�？梢哉f，KAPPA中國之所以能夠從
李寧公司旗下的一個“雞肋”業(yè)務(wù)，變成一個價值30億元的企業(yè)，其根源就在于中國動向身份的改變，源自控制力的徹底掌握，由此也體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。
在中國市場占據(jù)主動之后，中國動向又將目光瞄準(zhǔn)了亞洲時尚的前沿——日本。2008年4月，中國動向收購了擁有KAPPA品牌在日本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的Phenix公司。這充分體現(xiàn)了KAPPA“單一品牌國際化，區(qū)域多品牌”的品牌管理模式。中國動向計劃發(fā)展成國際化的單一品牌正是占有其90％以上銷售收入的KAPPA品牌。而Phenix公司不僅擁有KAPPA品牌在日本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，也是KAPPA品牌在全球的三個所有者之一。此外，旗下更有滑雪運動品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國動向的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。收購Phenix之后，中國動向也在其國際化征程上走出了第一步。
“輕公司”模式
KAPPA打造了一個與李寧類似的“輕”公司模式，這讓KAPPA能夠保持較高的毛利率，并在短時間內(nèi)形成龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。施振榮先生提出的“微笑曲線”告訴我們，在產(chǎn)業(yè)鏈中，品牌附加值主要體現(xiàn)在微笑曲線的兩端，即研發(fā)和銷售，處在中間的制造環(huán)節(jié)利潤最低。
服裝行業(yè)是典型的“微笑曲線”行業(yè)。深諳此理的中國動向決定做一家純粹的品牌管理公司，舍棄制造環(huán)節(jié)，即只做設(shè)計、下訂單，不做直營店，將所有店面交給分銷商，而且一個大區(qū)僅限一個代理商，避免惡性競爭。這樣，便獲得了快于國內(nèi)同行的資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)。在生產(chǎn)方面，KAPPA的產(chǎn)品制造幾乎全部外包給國內(nèi)的100余家供應(yīng)商，僅在江蘇太倉擁有一家內(nèi)部工廠。部分時尚成衣產(chǎn)品可以由內(nèi)部工廠生產(chǎn)，而更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，則交由外包商生產(chǎn)。這些成衣出廠后被運到位于北京、廣州和江蘇昆山的三個物流中心，基本能夠輻射華北和東南部的高增長市場區(qū)域，之后再由外包第三方將產(chǎn)品由物流中心配送至經(jīng)銷商。
另一方面，為了使銷售渠道也變“輕”。中國動向不設(shè)任何大區(qū)經(jīng)理，通過43家經(jīng)銷商管理全部店鋪，對經(jīng)銷商的市場也不做太多干預(yù)，僅在部分區(qū)域設(shè)立為數(shù)不多的直營店。除了上海和深圳，都采取單一客戶制，通過資源集中讓經(jīng)銷商在特定區(qū)域有相當(dāng)?shù)闹鲃訖?quán)和積極性。中國動向還借助一套店鋪評級體系及公開的店鋪支持標(biāo)準(zhǔn)，給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利，極大地刺激分銷渠道的快速拓展。
渠道差異化模式
越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品、價格乃至廣告同質(zhì)化趨勢加劇的今天，單憑產(chǎn)品的獨立優(yōu)勢贏得競爭已非常困難。唐•舒爾茨指出：在產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，唯有“渠道”和“傳播”能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢。市場是動態(tài)的，市場的變化必然要求企業(yè)對營銷策略作出相應(yīng)的改進，隨著現(xiàn)代市場消費結(jié)構(gòu)的不斷變化，消費者的需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展，勢必引起商品流通中各個環(huán)節(jié)的不斷變化。相應(yīng)的企業(yè)的通路結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化。從消費者方面，消費者在購買產(chǎn)品、購買批量、等候的時間、出行的距離和售后服務(wù)的要求等方面，都已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。渠道本身的目標(biāo)就是要滿足消費者的服務(wù)需求，服務(wù)需求發(fā)生變化了，銷售渠道也要進行相應(yīng)的變革。
KAPPA之所以在短期內(nèi)實現(xiàn)了跨越式增長，一個重要的原因就是其渠道模式的不斷創(chuàng)新。改變品牌定位之時，經(jīng)銷商普遍對KAPPA新產(chǎn)品缺乏信心。KAPPA為了讓經(jīng)銷商接受全新的產(chǎn)品，作出了一個重大的決定：改賒銷模式為代銷模式。這相當(dāng)于庫存風(fēng)險不由經(jīng)銷商承擔(dān)，而全部由中國動向公司承擔(dān)。經(jīng)過這次渠道創(chuàng)新，KAPPA新產(chǎn)品得以全面上市并迅速風(fēng)靡市場。
當(dāng)其他體育品牌大幅度消減甚至廢止大客戶政策的時候，中國動向卻反其道而行之。通過整合營銷價值鏈條使得自身的品牌運作系統(tǒng)反應(yīng)更加準(zhǔn)確、快捷�？梢哉f，渠道模式的創(chuàng)新為KAPPA在中國的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。
中國動向發(fā)現(xiàn)，隨著人們生活方式的改變，電子商務(wù)是大勢所趨。傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務(wù)采用混合渠道利大于弊。通過合理的營銷策略，線上渠道與線下渠道完全可以進入“納什均衡”，實現(xiàn)整個渠道整體利潤的最大化。
中國動向采用了以下策略避免渠道沖突，首先，線上和線下渠道進行分工協(xié)作，通過自建B2C商城的形式，以廠家的高度面向全國的消費者，打破地域限制。其次，讓線下的渠道商成為中國動向網(wǎng)絡(luò)商城的線下延伸。中國動向根據(jù)銷售收入給予線下渠道一定的返利，這在一定程度上實現(xiàn)了線上線下渠道的合理分工，減少了線上、線下渠道之間的摩擦。
傳播差異化模式
傳統(tǒng)體育用品包括
耐克、
阿迪達斯、李寧在內(nèi)，一般一年訂四次貨，但走時尚路線的Esprit、Jack&Jones則是一年訂12次貨。中國動向能夠一年訂12次貨嗎？顯然，以目前中國動向的研發(fā)實力，還跟不上這個速度，所以，KAPPA的時尚不是泛時尚，而是體育的時尚。為了彰顯體育時尚，就是要在整合傳播的過程中打一種“運動心+時尚形”的精神。為此，KAPPA與LYCRA聯(lián)合舉辦的“衣慕傾心勁侶霏揚”打造時尚情侶巡演活動在全國展開，該活動分別在杭州、深圳、武漢和大連熱力上演。活動當(dāng)天，好男兒魏斌、張曉晨和巫迪文等作為評委和頒獎嘉賓蒞臨現(xiàn)場并傾情助陣。動感十足的熱舞，性感、時尚的KAPPA炫裝展示，上演了一出KAPPA運動時尚秀，讓觀眾大呼過癮的同時也讓他們深切地體會到了KAPPA運動、時尚的品牌特點。時尚慈善夜活動、CCTV模特大賽、以及多個樂隊及歌手等，多角度展現(xiàn)了KAPPA運動、時尚、性感、品位的品牌個性，在時尚領(lǐng)域中展現(xiàn)著獨特的魅力與風(fēng)采。郭品超連續(xù)兩年擔(dān)任KAPPA代言人，盡顯健康活力。
網(wǎng)絡(luò)渠道除了傳統(tǒng)的渠道屬性外，還帶有相當(dāng)程度的媒體屬性。KAPPA不僅在淘寶商城上開有旗艦店，還嘗試了全新的促銷模式。2009年12月，中國動向嘗試引入娛樂明星入駐淘寶商城做客服，依靠明星的號召力與“粉絲”帶來的火爆人氣打響年末網(wǎng)絡(luò)的收官之戰(zhàn)。其中，KAPPA品牌代言人阿信將做客淘寶商城，以KAPPA淘寶商城網(wǎng)絡(luò)旗艦店客服的形式進行促銷活動。據(jù)悉，此次阿信扮演“史上最�？头睂⒅攸c吸引KAPPA品牌和阿信的雙重粉絲，預(yù)計將與“一元秒殺”帶來的瘋狂血拼效果相同，在短期內(nèi)聚集大量網(wǎng)購人群。同樣，2009年11月11日光棍節(jié)時，KAPPA憑借全場5折，促使其淘寶商城網(wǎng)絡(luò)旗艦店銷量比平日暴增近40倍，一舉超過400萬元。
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