紅蜻蜓錢金波：一輩子都要跟鞋打交道

中國鞋業(yè)進(jìn)入大洗牌時(shí)期

　　記者：中國現(xiàn)在幾乎成了世界的造鞋工廠，作為這個(gè)行業(yè)發(fā)展的見證者，你能不能幫我們描述一下目前這個(gè)行業(yè)的生存狀態(tài)？

　　錢金波：中國鞋業(yè)市場(chǎng)一個(gè)大洗牌的時(shí)期已經(jīng)到來。前一階段是有59％分流了，他們做國外市場(chǎng)，我們做國內(nèi)市場(chǎng)。我一直沒有做國外市場(chǎng)。回到今天我想我還是對(duì)的，因?yàn)橐恢苯o人家做貼牌，用中國的勞動(dòng)力為人家做嫁衣，沒有塑造自己的品牌是很不值得的。

　　中國鞋企目前基本有三條發(fā)展道路：一條路就是進(jìn)入到國內(nèi)一流的商場(chǎng)，這叫“國內(nèi)大商業(yè)”；第二條路是進(jìn)到大賣場(chǎng)做中低端；第三條路是租下沿街的店面開專賣店。我們面對(duì)中國鞋業(yè)市場(chǎng)的大洗牌，在探索第四條路，就是把皮鞋、皮具、服裝、飾品集合在一個(gè)店，做集成店，擺脫同質(zhì)、同價(jià)、同一種模式。

　　紅蜻蜓這13年的發(fā)展，我們都是處在快速發(fā)展期，我們進(jìn)行了三大變革。首先是體制上的變革，我們從原來的4個(gè)股東變成了現(xiàn)在的將近50個(gè)股東；第二大變革，是我們從區(qū)域性的生產(chǎn)布局發(fā)展到現(xiàn)在全國性的布局；第三大變革是制度變革，我們的目標(biāo)是上市。每當(dāng)一個(gè)新時(shí)期到來的時(shí)候，我們總能提前找到應(yīng)對(duì)的措施，迎接著它。

　　記者：那么你如何能做到在每一次變革中的準(zhǔn)確把握呢？

　　錢金波：我感覺的秘訣，第一個(gè)是我用了“遠(yuǎn)距離管錢和近距離管人”這樣一種管理模式。一方面我從1998年開始就放下財(cái)富，1999年我就到上海去了。我脫離企業(yè)的日常管理，從戰(zhàn)略方面的布局考慮產(chǎn)業(yè)的布局、渠道的布局、人才的培養(yǎng)等。所以紅蜻蜓現(xiàn)在將近98％的業(yè)務(wù)由經(jīng)理人隊(duì)伍在運(yùn)作。可能是由于我離企業(yè)相對(duì)遠(yuǎn)一點(diǎn)吧，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的提前培養(yǎng)，所以無論是面對(duì)每一次經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控，還是面對(duì)產(chǎn)品周期和行業(yè)周期到來時(shí)，我們都已做好了準(zhǔn)備。

　　記者：從1995年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，你有沒有感覺特別困難的時(shí)候？有沒有做得比較得意的事？

　　錢金波：我們的發(fā)展總的來說是比較順利的。紅蜻蜓從1995年到2008年整個(gè)的發(fā)展好像飛機(jī)起飛一樣，是直線上升的，我覺得從戰(zhàn)略的布局和戰(zhàn)略的把握上還是比較準(zhǔn)的，否則企業(yè)的發(fā)展就會(huì)出現(xiàn)曲線或放緩，所以我感覺自己還是比較幸運(yùn)的。企業(yè)每一次的變革和創(chuàng)新倒是會(huì)給我?guī)�來一些壓力，但那是自己可以承受的，我覺得沒有什么更大的挫折使我挺不過來。

　　如果說得意，我覺得在這13年中紅蜻蜓能存活下來就是件讓我得意的事。我1995年在溫州創(chuàng)建紅蜻蜓的時(shí)候，當(dāng)時(shí)溫州有將近3000家鞋企，而存活到現(xiàn)在的只有那么十幾家。我們能作為全國排名前幾的鞋企發(fā)展到現(xiàn)在，我覺得是件挺得意的事。而且1995年我從事這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，我們的同行品牌都是有著20年、30年的經(jīng)營歷史，紅蜻蜓用十幾年的時(shí)間走到全國前幾位，我感覺這應(yīng)該是最讓我自豪的。

    　做中國的LV是個(gè)漫長(zhǎng)過程

　　記者：你一直說要把紅蜻蜓打造成中國的LV,這似乎很遙遠(yuǎn)，這樣一個(gè)目標(biāo)是緣于你對(duì)奢侈品的情有獨(dú)鐘嗎？

　　錢金波：歐洲的產(chǎn)品成為奢侈品基本上需要一百年的時(shí)間。那么如果紅蜻蜓能活一百年的話，它會(huì)不會(huì)是奢侈品？紅蜻蜓能不能成為中國的奢侈品取決于兩條：第一個(gè)是品牌建設(shè)。紅蜻蜓經(jīng)過13年的創(chuàng)牌過程，賦予了這個(gè)品牌很多的理念。最主要是品牌情感。紅蜻蜓是我童年在楠溪江畔一起玩耍的兒時(shí)伙伴。我把紅蜻蜓做成一個(gè)品牌，它不僅是我的事業(yè)，更多的是我一個(gè)情結(jié)；第二個(gè)是，紅蜻蜓誕生的時(shí)候就一直以文化去塑造品牌。這十幾年來，我們一直沒有放棄對(duì)中國鞋文化的研究。我們建立了中國第一家鞋文化博物館，出版了《中國鞋履文化辭典》、《東方之履》書籍，都是來傳播中華五千年鞋文化演變的歷史。

　　從這些跡象來看，我覺得紅蜻蜓具備做中國奢侈品牌的特質(zhì)。我們現(xiàn)在的產(chǎn)品、空間設(shè)計(jì)、科技的概念跟文化歷史的嫁接等等，就是沿著這樣一個(gè)軌跡在努力。

　　記者：中國如果能出國際奢侈品品牌，需要等多久？因?yàn)槟阏f過，中國未來一定會(huì)出現(xiàn)很多自己的奢侈品牌，不過需要等待。

　　錢金波： 我相信這是一個(gè)非常漫長(zhǎng)的過程，有可能在我的有生之年看不到了，需要下一任，或者再下一任董事長(zhǎng)來堅(jiān)持這樣一個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想和目標(biāo)。因?yàn)檫@個(gè)不是心血來潮，這需要一貫的堅(jiān)持。中國有五千年文化的歷史，中國的很多東西都可以，并且應(yīng)該成為奢侈品。像景德鎮(zhèn)的陶瓷，為什么放在博物館里，而沒有成為市場(chǎng)奢侈品牌？我感覺這是值得我們深思的。

　　中國文化的力量是非常巨大的。但是我們中國人現(xiàn)在對(duì)家門口的這些文化和歷史好像有點(diǎn)不以為然，反而都被世界的奢侈品牌所牽引著。我覺得中國完全有可能出現(xiàn)奢侈品牌，現(xiàn)在已經(jīng)有很多人在做了。奢侈品牌的路是很漫長(zhǎng)的，就像十年前買電器的時(shí)候，我們想到的只是松下和索尼。但是今天，我們想到就是海爾和美的。難道你感覺時(shí)間不是很快嗎？如果10年前你問我，我們中國奢侈品牌的路，中國能夠代替洋品牌還有多長(zhǎng)時(shí)間，誰也說不出來。人的預(yù)測(cè)、人的思維總沒有市場(chǎng)變化得快，這點(diǎn)我相信。