恒源祥：沒有廠房門店也能發(fā)大財

　　“鼠鼠鼠、牛牛�！�…豬豬豬”，提到恒源祥，許多人第一個反應(yīng)是這個1分鐘的廣告，近乎野蠻的傾灌，引來了眾多炮轟。恒源祥傾囊一博贊助奧運(yùn)，但設(shè)計的中國隊入場禮服又引發(fā)許多爭議，被笑稱為“西紅柿炒蛋”。

　　然而，恒源祥卻在眾多質(zhì)疑聲中悄然崛起。根據(jù)記者調(diào)查，2007年恒源祥聯(lián)合體的年銷售額超過50億元，年銷售商品超過3600萬件。2008年6月22日，世界品牌實(shí)驗(yàn)室發(fā)布了《 中國50(凈值 討論)0最具價值品牌》排行榜，恒源祥的品牌價值從2006年的21.23億元躍升為94.58億元，排名也從273位跨越至64位，成為國內(nèi)紡織行業(yè)中增值最快的企業(yè)品牌。

　　事實(shí)上，中國有一些像恒源祥這樣的公司，發(fā)端草根，熟悉復(fù)雜的國情，以獨(dú)到智慧去理解、開拓市場，自己的商業(yè)模式也慢慢進(jìn)化成型。

　　“牛牛牛，羊羊羊”的聲音背后，一定有著更重要的東西在支撐恒源祥的成長。而高速的成長或許會讓人們淡忘恒源祥洗腳上田過程中的執(zhí)拗。跳出這些是非的紛擾，來關(guān)注一下恒源祥究竟是一家什么樣的公司？本刊記者深入到上海恒源祥（集團(tuán)）公司采訪，得以勾畫出恒源祥聯(lián)合體的輪廓。

　　虛實(shí)恒源祥

　　今天的恒源祥是一個企業(yè)集群，在這個聯(lián)合體內(nèi)，品牌塑造、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售三個環(huán)節(jié)，既專業(yè)分工又密切合作。恒源祥集團(tuán)只專注于品牌運(yùn)營。

　　它的很多亮點(diǎn)給記者留下了深刻印象：

　　一個恒源祥品牌，撬動了50多億元的實(shí)際銷售額；

　　定位于一家品牌運(yùn)營商，恒源祥集團(tuán)自己不投資建工廠，也不投資建渠道，而是通過特許經(jīng)營，在上游發(fā)展了100多家加盟工廠，在下游拓展了9000多家經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，并可以有效地組合、調(diào)動和優(yōu)化上下游資源；

　　作為一個集團(tuán)總部，它在上海擁有自己的針織、服飾、家紡、內(nèi)衣等十多家全資子公司，但這些公司并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品，而是負(fù)責(zé)相關(guān)品牌的塑造、維護(hù)，以及對上游加盟工廠、下游市場銷售的管控和協(xié)調(diào)；

　　恒源祥集團(tuán)員工只有170多人，而整個恒源祥聯(lián)合體從業(yè)人員達(dá)5萬人。

　　如果從高空來俯瞰“恒源祥”聯(lián)合艦隊：這組聯(lián)合艦隊的旗艦是上海恒源祥（集團(tuán)）有限公司；而70％的主力艦隊在江浙一帶集結(jié)，有近70家左右加盟工廠，其余加盟工廠分布在全國各地；而9000多家經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，像護(hù)衛(wèi)艦、護(hù)衛(wèi)隊一樣分布在全國近30個省份的大、中、小城市。旗艦掌舵前行，發(fā)布商業(yè)指令，主力艦隊和護(hù)衛(wèi)船隊隨之互動，聯(lián)合艦隊平穩(wěn)快速行進(jìn)。

　　“恒源祥的品牌價值鏈模式，值得國內(nèi)每一個細(xì)分市場的龍頭企業(yè)學(xué)習(xí)。”國內(nèi)知名營銷實(shí)戰(zhàn)專家、21世紀(jì)福來營銷機(jī)構(gòu)總裁婁向鵬認(rèn)為。

　　他分析，近幾年國內(nèi)出口型制造企業(yè)和外向型貿(mào)易企業(yè)遇到了前所未有的困難：生意更加難做，訂單減少，應(yīng)收賬款同比增加。事實(shí)上，國內(nèi)的外貿(mào)企業(yè)在前幾年錯過了在繼續(xù)鞏固國外市場的同時開拓國內(nèi)市場的變革機(jī)會。開拓國內(nèi)市場，絕對不能再走“代工”的老路，需要打品牌，但是如何建立品牌？通過什么模式建立品牌？恒源祥創(chuàng)造品牌價值、塑造品牌價值鏈的模式，值得借鑒，因?yàn)樗�是一種能給產(chǎn)業(yè)鏈條各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的先進(jìn)模式。

　　“雙向虛擬”是恒源祥模式的關(guān)鍵。恒源祥集團(tuán)不僅把上游制造環(huán)節(jié)虛擬出去了，而且把下游銷售環(huán)節(jié)虛擬出去了，這個模式比國內(nèi)絕大多數(shù)把上游制造環(huán)節(jié)虛擬出去的“單向虛擬模式”做得更徹底。既然恒源祥把“雙向虛擬模式”做成了，而且做得這么持久，那么與恒源祥一樣優(yōu)秀的國內(nèi)龍頭企業(yè)同樣可以走通。

　　“品牌價值鏈”集結(jié)戰(zhàn)艦

　　與國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)擴(kuò)張思路不同，恒源祥的做大做強(qiáng)，沒有直接投資建設(shè)廠房和渠道，也沒有控股和兼并其他企業(yè)，不是通過資本路徑、通過有形方法來實(shí)現(xiàn)的，而是以品牌為紐帶、以無形資產(chǎn)調(diào)動有形資產(chǎn)，在各企業(yè)自愿、自律、守約的基礎(chǔ)上組建了強(qiáng)大的聯(lián)合體。

　　仔細(xì)分析恒源祥聯(lián)合體的發(fā)展過程和運(yùn)作流程可以發(fā)現(xiàn)，恒源祥之所以能從1987年的國有小商店逐步發(fā)展成為一個大型企業(yè)集群，關(guān)鍵在于恒源祥利用品牌優(yōu)勢撬動了龐大的社會有形資產(chǎn)，并建立了一個新型的品牌價值鏈。

　　“尾在地上、首在云中”的恒源祥塑造的新型品牌價值鏈，是一個“品牌運(yùn)營商+產(chǎn)品制造商+產(chǎn)品銷售商”一體化運(yùn)作的企業(yè)集群。

　　在這個聯(lián)合體內(nèi)，品牌運(yùn)營商占據(jù)主導(dǎo)地位，主要負(fù)責(zé)無形資產(chǎn)的運(yùn)營，依靠品牌和品牌價值、通過特許授權(quán)經(jīng)營的形式逐步集合產(chǎn)品制造商、產(chǎn)品銷售商，而產(chǎn)品制造商、產(chǎn)品銷售商處于從屬地位，主要負(fù)責(zé)有形資產(chǎn)的運(yùn)營，接受品牌運(yùn)營商的理念、模式和管理。盡管三者之間在資產(chǎn)上是虛擬的，但他們在戰(zhàn)略是一致的，在管理上是緊密的，甚至是剛性的。

　　可以發(fā)現(xiàn)，恒源祥的經(jīng)營策略是不花一分錢買地、建廠房、買設(shè)備，只尋找現(xiàn)成企業(yè)與其合作。恒源祥讓所有加盟的企業(yè)接受恒源祥的模式、品牌理念、科技手段和系統(tǒng)的管理措施。恒源祥集團(tuán)在所有加盟企業(yè)中不直接投入一分錢，而是在所有的加盟企業(yè)投入了無形資產(chǎn)，即品牌輸出，產(chǎn)品生產(chǎn)的品質(zhì)規(guī)范，以及產(chǎn)品銷售的市場規(guī)則，品牌維護(hù)。表面上看，這些工作都沒有直接經(jīng)濟(jì)效益，但擁有了這些就可以調(diào)度和控制有形資產(chǎn)。恒源祥認(rèn)為，創(chuàng)造品牌價值、提升品牌形象、打造品牌價值鏈更重要，依靠無形資產(chǎn)帶動有形資產(chǎn)去實(shí)現(xiàn)價值。

　　記者調(diào)查了解到，收取商標(biāo)使用費(fèi)、把品牌資產(chǎn)變現(xiàn)是恒源祥主要盈利來源。2007年恒源祥營收額是3億元人民幣的水平，而當(dāng)年該公司從上游加盟工廠收取的商標(biāo)使用費(fèi)是2.66億元，商標(biāo)使用費(fèi)在公司年營收額中占到了超過80％的比例。同時，從下游經(jīng)銷商或經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)收取加盟費(fèi)，也是這家公司的盈利來源之一。此外，每家加盟工廠為進(jìn)入恒源祥聯(lián)合體而一次性交納的總額100萬元的保證金，也為恒源祥提供了1億元的長期“現(xiàn)金池”。

　　作為一家經(jīng)營商標(biāo)、運(yùn)營品牌的企業(yè)，恒源祥每一枚花花綠綠的、輕薄的窄條商標(biāo)能在每件衣服上賺多少錢？

　　2007年恒源祥2.66億元的營收額，這個業(yè)績是從恒源祥聯(lián)合體當(dāng)年銷售的3600多萬件商品的商標(biāo)授權(quán)中實(shí)現(xiàn)的——恒源祥收取的商品商標(biāo)使用費(fèi)平均為7.4元/件。而每件恒源祥商品的平均終端價格為116元左右/件（根據(jù)2005年恒源祥聯(lián)合體總銷售額近40億元、年銷售商品3400萬件的公開資料計算得出）。在與制造商、銷售商的合作中，恒源祥集團(tuán)以品牌運(yùn)營商的角色在每件商品上拿到的平均銷售收入分賬比例為6％左右。

　　在門檻不高、競爭激烈、利潤稀薄的紡織行業(yè)，這種盈利能力已經(jīng)非常不容易了。