百麗成為"新派制造"的代表

　　他介紹說，百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬元左右就夠了。"如果那個城市已經(jīng)有百麗的自營店，或者已經(jīng)有百麗的加盟商，就不會開放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨家的。"王先生說。據(jù)他介紹，百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟，目前僅僅在縣級小城市發(fā)展加盟商，在百麗內(nèi)部，自營店占了80%以上，發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠的地方樹立百麗的品牌形象。

　　遍地開花的渠道，為百麗帶來了新的盈利增長點。2006年，百麗成為耐克和阿迪達斯在中國最大的代理商。"耐克進來沒多久，阿迪達斯就跟著進來了。"偉仔回憶。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運動休閑品牌。這些運動休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點。

　　其實，代理運動品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩），占其總營業(yè)額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領(lǐng)域的商機，他歸結(jié)為兩個原因，一是低風險，"開即賺錢，耗費資源較少"，二是運動品牌代表了未來趨勢，"美國運動鞋類在鞋業(yè)所占的比例高達 70%，而中國30%都不到。2008年奧運，中國運動鞋比例上升的空間非常大。"盛百椒認為，盡管目前女鞋給百麗貢獻了很多利潤，必須得為明天做準備。

　　在百麗，運動品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產(chǎn)品一起打包進入百貨商場，另外一條是開設(shè)運動品商城。據(jù)資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內(nèi)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運動城。據(jù)百麗的招股書顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運動品零售商場。

　　精細化的管理

　　多品牌策略、快速靈活的供應(yīng)鏈、強勢的渠道，這一切，都離不開百麗精細化的管理。

　　瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪表示，管理層對業(yè)務(wù)的精通，給了投資者極大的信心。"我們看過這么多企業(yè)，百麗的精細化管理做得最好！"一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

　　在他眼里，百麗管理的成功體現(xiàn)在3個方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結(jié)構(gòu)是總部、全國10個銷售區(qū)域、零售店這3層架構(gòu)，每個區(qū)域有一個總經(jīng)理，每個區(qū)域的總經(jīng)理權(quán)力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構(gòu)、人員配置比例、定價權(quán)等，但決定權(quán)卻在當?shù)兀?定價權(quán)、利潤、費用、庫存指標全部下放，權(quán)責對等。這樣可以最大限度調(diào)動區(qū)域負責人的積極性，因為他們最懂當?shù)厥袌觥?

　　在這樣的管理架構(gòu)下，百麗的高端產(chǎn)品都是統(tǒng)一定價，而低端產(chǎn)品則是總部給一個統(tǒng)一的出廠價，對零售價只給出一個指導范圍，由當?shù)刈约喝ビ啞?因為全球富人都一樣，對價格不敏感，而中低端產(chǎn)品必須緊跟當?shù)厥袌觯�其消費能力有著非常大的差異。"盛百椒認為。

　　百麗管理的成功之處還在于總部的集權(quán)。百麗總部負責策略性業(yè)務(wù)發(fā)展、全國性營銷及品牌管理、財務(wù)管理、高級人員的招聘和培訓等工作，這樣總部可以用更多精力進行支持和服務(wù)，并且尋找未來的戰(zhàn)略方向。

　　三是百麗的股權(quán)看似很松散，百麗總部、各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門的所有高級管理人員均為公司股東。"管理層持股很受資本市場喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致。"瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯(lián)席承銷商。

　　"百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個區(qū)域的分公司這一塊，每個分公司有很多人，比如最大的一個分公司有900多人，最小的一個有100多人。"一位熟悉百麗的業(yè)內(nèi)人士說。

　　他介紹說，一般的企業(yè)實施矩陣式管理會比較困難，因為涉及到分權(quán)和集權(quán)的合理度，而百麗把主要的權(quán)力放給一線人員，即分公司總經(jīng)理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權(quán)力很大，不僅可以進行合理的資源調(diào)配，向總部拿到更多的資源，還可以協(xié)調(diào)分公司的事務(wù)，因為百麗所有品牌從總部發(fā)出后，都集中在分公司進行分發(fā)和銷售，"倉庫管理、行政服務(wù)等是共享的，而品牌又是分開的。"

　　其實，除了矩陣式的管理架構(gòu)外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。"百麗任何一個大區(qū)的總經(jīng)理在他管轄的區(qū)域內(nèi)，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個專柜、有幾個銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細化管理做到這個程度，這在中國的零售業(yè)很罕見。"上述的百麗投資方的高層對此感到很驚訝。

　　而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對業(yè)務(wù)的精細度同樣令人驚訝。當記者問及華北區(qū)加盟部的王姓工作人員時，他已經(jīng)走遍百麗在華北區(qū)沒有開店的任何一個"盲點"，對那些次級城市的經(jīng)濟情況、消費水平等指標了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說出，百麗在那里是否開店，當?shù)氐慕?jīng)濟情況是否適合百麗開拓渠道。

　　 "膽大心細。"這是伴隨百麗從創(chuàng)始時期走來的一位員工對百麗的評價。他認為百麗這些年的運氣很好，但是讓它抓住機會的，卻是蔓延到每個神經(jīng)末梢的精細化管理。