十字路口的李寧:國際化能否收復(fù)失地?

　　這些國際競爭者留給李寧的“時間之窗”會有多長？

　　“不可預(yù)見�！边@是張志勇的回答，“因為中國還不是以中產(chǎn)階級為主的國家。體育用品行業(yè)在中國的競爭才剛剛開始，與其他行業(yè)相比，我們是太幸福了�？纯粗袊�體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比重就會明白這一點”。

　　“我們一直對中國的消費者品牌很看好，李寧是中國最優(yōu)秀的本土體育品牌。在任何一個國家，不管跨國對手多么強大，本土體育品牌還是有一定的生存空間�！倍�輝國際董事長吳尚志說。

　　已經(jīng)沒有回頭路可走�！安蛔兙退�，還不如去變�！睆堉居抡f。

　　從李寧公司歷史來看，它的確不乏主動變革的基因。

　　在創(chuàng)業(yè)早期，李寧公司的成功在很大程度上與體操王子本人緊密聯(lián)系在一起。通過贊助北京亞運會和巴塞羅那奧運會，李寧迅速確立了在國內(nèi)體育用品市場的領(lǐng)先地位，將康威和格威特等先行者甩在身后。

　　但據(jù)李寧公司第二任總經(jīng)理陳義紅回憶，隨著自己和天津梅花廠廠長李紀(jì)鐸、大華襯衫廠副廠長張向都等一批富有經(jīng)驗的專業(yè)管理人員進入，差不多從1992年底開始，李寧就逐漸告別日常的經(jīng)營管理。1993年，李寧在很長一段時間內(nèi)就呆在香港拍電影、拍電視劇。李寧參與的公司活動，一般都是專賣店開業(yè)、品牌推廣、公關(guān)活動、公益活動。

　　“他并不善長做生意，但很會用人�！标惲x紅告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，親自出任董事長兼總經(jīng)理，陳義紅任常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理。業(yè)務(wù)整合后，李寧公司迅速迎來一段黃金增長時期：1995年銷售額為3.6億，1996年高達6.5億。1996年底，李寧公司提出了“1997年銷售過10億”的目標(biāo)。

　　但快樂增長的故事沒多久便隨著亞洲金融危機的到來戛然而止。1997年，李寧公司勉強完成了6.8億銷售額。為渡過難關(guān)，李寧公司被迫縮減了生產(chǎn)計劃、打折出售庫存積壓商品。當(dāng)年7月，李寧正式把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，去讀書深造，進一步淡出公司日常管理。與此同時，李寧的哥哥、嫂子、妹妹，陳義紅的弟弟從公司重要位置上退出，家族企業(yè)色彩也得以褪去。

　　上市的想法也是在此際萌發(fā)。李寧本人在此期間接觸了一大批投資人�！八�是一個很好的創(chuàng)業(yè)者，熱愛體育，有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略想法，比較大度透明�！�2003年投資李寧公司鼎輝國際董事長吳尚志這樣評價。

　　行伍出身的陳義紅則霸氣而自負(fù)�！拔姨焐�就是一個做生意的料�！标愓f。

　　陳在危局中出任總經(jīng)理后，李寧公司做了兩項富有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的投資：一是成立了佛山設(shè)計開發(fā)中心，引進專業(yè)的設(shè)計人才。陳常講，“現(xiàn)在中國找一個搞管理的不難，但一個優(yōu)秀的設(shè)計師是可遇不可求的！”許多設(shè)計師因此把陳義紅視為知己。

　　二是改變過于依賴經(jīng)銷商的局面，在全國一級城市成立了12家分公司，靠自營努力維護一級城市的市場銷售，同時服務(wù)于二、三線城市的經(jīng)銷商。

　　先進的信息系統(tǒng)開始組建。1999年，李寧與德國SAP公司合作，引進AFS服裝和鞋業(yè)解決方案，在公司內(nèi)部建立起一套先進的、高度集成的ERP系統(tǒng)。

　　受亞洲金融風(fēng)暴的影響，李寧意識到跨國公司抵抗區(qū)域性經(jīng)濟危機的能力較強，于是開始試水國際市場。1999年8月，李寧公司第一次組成代表團，參加在德國慕尼黑舉辦的ISPO體育用品博覽會，除了樹立國際品牌形象，主要目的之一還是與海外經(jīng)銷商接觸。后來，李寧產(chǎn)品在俄羅斯、西班牙等市場開始了一些零星的銷售。

　　陳義紅也很快碰到了自己的天花板。從1997年到2001年，李寧公司銷售額一直未越過10億。如若是簡單的職業(yè)經(jīng)理人，陳早就應(yīng)該下課，但在1998年李寧二次改制后，陳在李寧公司中持有7%的股份，陳認(rèn)為是典型的老板心態(tài)讓自己在李寧干了那么多年，但顯然，當(dāng)時占有李寧股份近三分之二的創(chuàng)造人李寧才是最大的老板。

　　“我和李寧公司的關(guān)系很微妙。”陳義紅說，“在李寧公司里，如果跟李寧本人有矛盾的，那就是我了，矛盾很多，包括企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略、公司方向�！�

　　2001年，陳義紅主動辭去李寧公司總經(jīng)理的職位，轉(zhuǎn)任法人代表。2002年，陳義紅提出把李寧公司拆分成三種業(yè)務(wù)模型：一塊是北京李寧公司，負(fù)責(zé)李寧牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，由張志勇負(fù)責(zé)；一塊是上海一動體育公司，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)，由孫建軍負(fù)責(zé)；一塊是北京動向體育公司，負(fù)責(zé)國際品牌的代理工作，由秦大中負(fù)責(zé)。

　　這一番變化過后，李寧公司的權(quán)力棒發(fā)生了實質(zhì)的轉(zhuǎn)移，陳義紅出讓了企業(yè)管理控制權(quán)。因為北京李寧公司和上海一動體育公司都實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，直接向李寧公司董事會負(fù)責(zé)。

　　此后，陳義紅把更多心思花在了動向體育公司上。李寧公司在其中持80%股份，陳義紅私人擁有的北京佳利風(fēng)公司持有20%。在經(jīng)營和財務(wù)上，動向體育完全是獨立運作，獲得了意大利品牌KAPPA在中國大陸及澳門的獨家代理權(quán)。

　　陳一手提拔起來的張志勇開始沖上前臺。張畢業(yè)于北京經(jīng)濟學(xué)院，畢業(yè)后即被陳義紅招進李寧做財務(wù)出納，后來升為財務(wù)部經(jīng)理，開始參與公司的年度計劃和預(yù)算制定。

　　“張志勇很聰明，對企業(yè)的理解有獨到之處。他的組織能力、邏輯思維、溝通能力都非常不錯�！标惲x紅說。

　　“張是一個很好的經(jīng)理人，非常嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真。”鼎輝國際董事長吳尚志說。

　　去年7月5日，陳義紅及夫人控制93%股權(quán)的上海泰坦公司用4481.4萬元收購了李寧公司持有的北京動向公司80%股權(quán)。

　　張志勇解釋，此次分家完全是基于“商業(yè)上的考慮”。因為動向公司主要代理KAPPA業(yè)務(wù)，這使得李寧公司面臨“麻桿打狼兩頭害怕”的困境：要么努力做大使之為公司貢獻更多利潤，否則失去代理意義；但一旦做大，卻是在培養(yǎng)自己的競爭對手在中國市場的潛力。陳義紅也表示，剝離KAPPA是李寧上市后羅蘭貝格給做的咨詢建議，最終也得到董事會的認(rèn)可。 KAPPA分拆兩個月后，陳辭去了李寧公司執(zhí)行董事的職務(wù)，與他的愛將秦大中徹底告別李寧。

　　對大多員工來說，董事長李寧現(xiàn)在則成了一個神秘人物。只有在一年一度的公司年會上，普通員工才可以一睹他的風(fēng)采。據(jù)說，李寧把大部分精力放在了一個運動員基金會上，該機構(gòu)旨在為現(xiàn)役或退役運動員提供幫助。閑暇時，他喜歡在高爾夫球場上揮桿，或與一群娛樂體育明星交游。

　　公司內(nèi)部有一個散播很廣的軼事說，當(dāng)這個頭頂微禿、兩鬢灰白的43歲中年人有一天走入自己擁有37.03%股份的公司時，卻被前臺小姐攔住了�！拔揖驮谶@里上班�！边@位昔日的中國體操王子尷尬地解釋。