為什么GXG男裝品牌能同時征服LVMH和阿里巴巴？

新零售的本質是提高商業(yè)效率，而新零售的核心驅動力是數(shù)據(jù)，圖為GXG x 天貓南京建鄴萬達智慧門店。

從未高調(diào)營銷的國內(nèi)男裝品牌GXG，已成為2018年國內(nèi)服飾零售最大的一匹黑馬。

相較于發(fā)跡于90年代末期的眾多國產(chǎn)服飾品牌而言，由中哲慕尚集團于2007年創(chuàng)立的GXG無疑是后來者。最初的兩年間，GXG甚至沒有在一線城市開店，直至2009年才進駐上海、北京、武漢、天津、南京等一線城市。

2010年，GXG進駐天貓，在上線天貓僅3個月后的雙十一創(chuàng)下單日銷售額破千萬的記錄。隨后，電商便成為品牌業(yè)績的巨大推手，線上占比達34%，公司預估未來3年電商占比將達到一半。去年天貓雙十一，GXG登上男裝服飾銷售排行榜第三位，2016年更超過眾多傳統(tǒng)一線品牌位列第一，連續(xù)9年領跑男裝品類。

除核心品牌GXG外，該集團旗下還經(jīng)營gxg jeans、gxg.kids、Yatlas以及2XU等五個品牌，但GXG依然是集團最大的業(yè)績引擎。對于創(chuàng)立較晚的GXG而言，品牌幾乎沒有經(jīng)歷從線下向線上的第一次轉型，而是線上線下融合并進。在搶占了電商市場的紅利后，品牌的線下體量也不斷擴張，其直營門店的銷售占比接近70%。

幸運的是，GXG的發(fā)展史不僅是中國服飾產(chǎn)業(yè)崛起的10年，也恰好是中國電商市場蓬勃發(fā)展的黃金期。不過，技術的變革也帶來了零售市場趨勢的改變。從B2C的繁榮，到全渠道的風靡，再到2016年底新零售概念的提出，GXG也開始醞釀新的計劃。

GXG早前就強調(diào)，“未來要控制一定的規(guī)模，重點提升利潤，成為一家新零售模式驅動的公司�！�

今年雙十一前夕，GXG與天貓合作升級的智慧門店于11月4日在南京建鄴萬達正式開業(yè)，成為GXG攜手阿里巴巴落實新零售戰(zhàn)略合作打造的首家新零售體驗店。不同于一些品牌對門店互動性和購物體驗的簡單升級，此次GXG與天貓升級的智慧門店背后是一套完整的品牌重塑邏輯。天貓服飾總經(jīng)理爾丁強調(diào)，“GXG與天貓服飾展開的是涉及會員、商品、數(shù)據(jù)以及門店等全鏈路的新零售深度合作�！� 

從B2C的繁榮，到全渠道的風靡，再到2016年底新零售概念的提出，GXG也開始醞釀新的計劃。

最新開業(yè)的南京建鄴萬達智慧門店試點的設計思路從微觀上詮釋了全鏈路的深度合作。

根據(jù)消費者動線圖，這個智慧門店將消費者在實體店的體驗分解為六個場景，試圖在購物的每一個環(huán)節(jié)增加購物的便利性和智能性。借助互動游戲屏、智能試衣鏡、云貨架、天眼系統(tǒng)、試衣間和產(chǎn)品RFID感應器等智能裝置，使得每一個場景的智能化得以實現(xiàn)。

首先，當消費者路過門店時，店鋪門口的多屏互動游戲作為第一個場景，將通過游戲和權益發(fā)放為門店聚集人氣，為店鋪引流。與此同時，門店人臉識別系統(tǒng)將對消費者性別與年齡，以及會員進行迅速識別，并給予導購相關提示，定向推薦符合消費者特征的產(chǎn)品。

GXG與天貓服飾展開的是涉及會員、商品、數(shù)據(jù)以及門店等全鏈路的新零售深度合作。

進入門店內(nèi)部，大門另一側設置的微笑打折機成為第二個場景，負責輕度互動并產(chǎn)生優(yōu)惠券，進一步為店鋪進行引流。消費者在機器前展示一下笑容，搭載了人臉識別算法的人工智能就會自動匹配折扣紅包。

當消費者進入店鋪后，門店內(nèi)部安裝了兩塊百搭魔鏡屏幕。如果消費者站在顯示屏前，該屏幕會自動識別消費者特征，進行相關產(chǎn)品推薦。而如果消費者拿選中衣服走近屏幕，屏幕將通過無線射頻技術和全店布局的RFID碼，顯示衣服的材質、碼數(shù)、詳情介紹和來自其他消費者的評價。搭配完成后，該屏幕生成二維碼，消費者掃碼可享受品牌權益。

第四個場景為智能試衣鏡，消費者無需上身試穿，試衣鏡就可還原真人形象，不僅支持上下裝自由組合一鍵換衣，還將得到智能推薦搭配。第五個場景是大型云貨架，對接電商數(shù)據(jù)，同步線上售賣信息，擴展線下SKU，觸摸式交互、掃碼購買，線上線下打通，打造高效購物體驗。

GXG智慧門店緊緊圍繞消費行為的本身，最終目的依然是通過更精確的數(shù)據(jù)增加實體店鋪銷售。

與很多新零售店鋪塑造品牌形象大于實際銷售的目的不同，GXG智慧門店緊緊圍繞消費行為的本身，最終目的依然是通過更精確的數(shù)據(jù)增加實體店鋪銷售。據(jù)稱，該智慧門店將為同店銷售帶來5%到10%的提升。

這也是GXG與掌握著消費者大數(shù)據(jù)的阿里巴巴進行合作的原因。早在2017年，GXG已與天貓達成戰(zhàn)略合作，進行了新零售全渠道試水。今年以來，為應對整體零售市場低迷的壓力以及消費群體演變，一向低調(diào)的GXG品牌開始發(fā)力，將主要精力投入實施新零售戰(zhàn)略。

至今GXG在全國已有93家智慧門店，其中有30家門店接入天眼，成為與阿里巴巴首批合作門店。另外有11家門店也實現(xiàn)了客流與商品的數(shù)字化。而這僅僅是GXG試水的第一步，品牌表示，后期這種模式將會全面推廣到全國的核心渠道。 

智慧門店的普及，不僅標志著GXG對線下實體業(yè)務的升級，更重要的是標志著品牌線下業(yè)務與線上業(yè)務的匯流，而這正是GXG對新零售內(nèi)涵的獨到見解。

為了實現(xiàn)這一點，早前品牌已表示計劃在兩年內(nèi)關閉電商部門，并于去年成立新零售部門，完成了線上線下會員和營銷的架構融合，除渠道不同外，其他部門會全面協(xié)同，做出有針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

該公司指出，完成內(nèi)部架構上的融合才是真正決定一家公司實現(xiàn)新零售變革的要素，未來電商將不再是一個部門的存在，而是成為一種通用工具，線上與線下團隊合并，回歸零售本質。

目前GXG線下數(shù)千家門店，已經(jīng)變?yōu)榫邆淝爸脗}功能的新零售體驗店，每年有高達幾個億的天貓訂單通過分單系統(tǒng)進入到線下門店進行調(diào)配和發(fā)貨。據(jù)悉，中哲慕尚的線下零售網(wǎng)絡由全國2213家零售店組成，包括708家自營店、538家合營店及967家經(jīng)銷店。除實體店外，主要的線上平臺則包括天貓、淘寶、微信小程序及唯品會。 

事實上，智慧門店升級僅僅是全鏈路合作的第一步。通過會員數(shù)據(jù)和商品數(shù)據(jù)的整合，結合阿里強大的數(shù)據(jù)能力，GXG的最終目的是將通過分析、判斷消費者得到更詳細全面的畫像，從而反哺品牌生產(chǎn)設計，指導商品計劃。同時，GXG聯(lián)合菜鳥升級智慧供應鏈，通過精準預測和智能分倉，實現(xiàn)降本增效。

換言之，新零售的本質是提高商業(yè)效率，包括提高庫存管理、供應鏈管理、產(chǎn)品選擇和物流。而新零售的核心驅動力是數(shù)據(jù)。

有分析人士早前便指出，中國商業(yè)核心問題是效率低下。效率低下首先是影響優(yōu)質產(chǎn)品的產(chǎn)出。中國人不缺少工匠精神，也不缺少創(chuàng)新精神，但商業(yè)效率低下的時候，為了降低產(chǎn)品價格不得不壓縮成本，催生了山寨產(chǎn)品。在創(chuàng)新競爭中，不能改善品質，不能改善效率，不能改善設計的公司，最終依然會被淘汰。此外，商業(yè)效率低下在服飾行業(yè)體現(xiàn)為高庫存，這通常也是國內(nèi)服飾企業(yè)最棘手的問題，因為供應鏈體系對于品牌的利潤起著決定性作用。

因為未來的服飾零售是數(shù)據(jù)的競爭。提升效率的根本，是增強大數(shù)據(jù)評估預測能力。但是在當下的國內(nèi)服飾品牌升級過程中，不少品牌僅僅注重視覺升級，而忽略了數(shù)據(jù)的隱形競爭力。

超出許多從業(yè)者認知的是，新零售其實不僅僅是在增加幾塊互動屏幕這么簡單，也有別于狹義地認為新零售門店只是通過增加娛樂設施和空間設計來豐富消費者體驗。事實上，新零售如果要回歸零售的根本，是讓消費者更高效地購買到適合消費者的、超出預期的產(chǎn)品。

這一點的實現(xiàn)離不開品牌基礎設施的夯實，特別是供應鏈改造。供應鏈改造雖然不能制造噱頭，也無法在短時間內(nèi)引起消費者注意，但對品牌經(jīng)營狀況和消費者體驗均有重要影響。因此，品牌能否為未來發(fā)展搭建兼顧的“水電煤”基礎設施，將是新零售下半場的關鍵�；�礎設施運轉效率的提高，對于品牌經(jīng)營而言，直接意味著利潤率的提高。

正因如此，GXG對隱形競爭力的投入反映在穩(wěn)健增長的業(yè)績上。據(jù)公開文件顯示，過去三年，GXG品牌錄得收入18.62億元、20億元、23.58億元，占比分別為68.6%、66%、67.2%。集團則在截至6月底的三個財政年度和2018年上半年期收入分別為27.135億元、30.178億元、35.104億元和15.242億元，凈利潤則分別為3.449億元、3.997億元、4.218億元和1.074億元。

早在2013年，國內(nèi)休閑服飾品牌森馬也曾與中哲慕尚進行收購接洽，但雙方因價格分歧最終未能達成交易。 

而在2016年，GXG就獲得全球奢侈品巨頭LVMH的垂青。LVMH旗下的L Capital Asia（ L Catterton前身）與Crescent Point以近40億人民幣購入70%的GXG股份，L Catterton及Crescent Point彼此獨立，兩者的股權比例為73%和27%，這也意味著L Catterton Asia完成了對GXG的控股，GXG成為LVMH旗下私募基金唯一在亞洲控股超過51%的品牌。

據(jù)時尚商業(yè)快訊早前報道，今年9月，GXG母公司Alpha Smart Ltd.寧波中哲慕尚已正式向香港聯(lián)交所主板遞交了申請，計劃年內(nèi)上市，預計籌集約23億港元。該消息令今年3月以來的業(yè)內(nèi)傳聞得到證實。

作為國內(nèi)服飾的最新一匹黑馬，GXG既非紡織、制造業(yè)起家，成立時間也不早，GXG能在同質化程度較高，且競爭越發(fā)激烈的國內(nèi)男裝市場上快速成長起來，一方面自然是市場紅利的推波助瀾，但更重要的原因還有兩點。

第一，品牌形成了具有品牌自身特色的運作體系，其取消電商部門的舉措堪稱創(chuàng)舉。事實上，早前時尚頭條網(wǎng)分析就指出，國內(nèi)服飾目前還沒有出現(xiàn)一個像“小米”品牌一樣顛覆市場的服飾品牌，或許正是因為缺乏“實現(xiàn)商業(yè)終結形態(tài)”的野心。打破模仿西方品牌的思維定勢，建立全新的商業(yè)邏輯，才是新的出路。

第二，品牌對組織架構的重視，以及對渠道的精耕細作。能夠征服LVMH和阿里巴巴兩大巨頭，GXG的底氣在于良好的運營商業(yè)效率，而這并非突擊就可以實現(xiàn)。從最初的O2O，到全渠道布局，再到如今的新零售，GXG對渠道布局不僅有先見性，還有跟上電商市場變化節(jié)奏的執(zhí)行力，這使得品牌隨時有能力進行下一步創(chuàng)新。

如果說新零售的上半場是營銷能力的比拼，那么下半場是品牌內(nèi)部精耕細作的競爭。GXG在飽和的服飾市場異軍突起，背后依然是對零售本質的深刻理解。