安踏丁世忠的十年：市值一路飆升，擴(kuò)大品牌矩陣

“剛剛有人問我，是結(jié)婚高興還是今天高興。”安踏體育董事局主席丁世忠在慶祝安踏上市十周年的晚宴上說。他背后的大屏幕上投放著他自己的一張照片，照片中的丁世忠右手舉著酒杯，左手指著安踏體育在聯(lián)交所的代碼，02020.HK，這張照片拍攝的時(shí)間是安踏體育在香港上市的2007年的7月10日，距離晚宴當(dāng)天正好十年。

晚宴上，這位全球第四大市值體育用品公司的管理者不僅大跳騎馬舞，隨后還用閩南話演唱了《愛拼才會贏》。

　　丁世忠擁有福建人的典型性格，勤奮、務(wù)實(shí)、開明而又保守。他治下的安踏始終聚焦于體育用品行業(yè)，公司在過去三年年?duì)I業(yè)收入增長率均達(dá)到20%。2007年7月10日，安踏收盤時(shí)的市值停留在大約187億港元。截至2017年7月10日收盤，安踏體育的市值為709.81億港元，是同樣在港股上市的李寧（128.45億港元）、特步（65.72億港元）、361°（58.31億港元）三家總和的2.8倍，在從晉江走出的各個(gè)體育品牌中位列第一。

　　從晉江到廈門

　　在中國眾多產(chǎn)業(yè)集群中，晉江稱得上是與體育聯(lián)系最為緊密的區(qū)域。目前在香港上市的四大國產(chǎn)體育品牌中有3家源于此。2016年，晉江體育制造業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到1472.33億元，占當(dāng)?shù)厝�部工業(yè)產(chǎn)值34.07%。

　　75歲的社會學(xué)家費(fèi)孝通曾在1986年到晉江縣考察，此時(shí)的中國已進(jìn)入改革開放的第8個(gè)年頭。在當(dāng)年的2月，費(fèi)孝通撰寫的《小商品大市場》把溫州的個(gè)體經(jīng)濟(jì)模式擺上了前臺。晉江，比鄰香港、相望臺灣，當(dāng)?shù)鬲?dú)特鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展模式也引起了費(fèi)孝通的關(guān)注。晉江模式后來和蘇南模式、珠三角模式、溫州模式一起，并稱為中國農(nóng)村經(jīng)濟(jì)四大發(fā)展模式。

　　在野蠻生長期后，曾經(jīng)與安踏們共同將CCTV5變成“晉江頻道”的諸多品牌已被市場拋棄，而諸如安踏也開始尋求新的身份認(rèn)同，對丁世忠和安踏來說，偏居一隅顯然不是一個(gè)好的選擇。

　　丁世忠稱，安踏發(fā)展過程中最大的變化是由一家傳統(tǒng)民營企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為一家具有國際競爭能力和現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。將總部簽往廈門能夠獲得更多稅收優(yōu)惠，而城市知名度更高的廈門也是完成這個(gè)改變的一部分。

　　當(dāng)然，顯而易見，讓設(shè)計(jì)師從上海來廈門工作，比較可行，讓人家去晉江，難度就要大多了。

　　上市后一年，安踏的運(yùn)營中心大樓開始在廈門動工。2012年10月，安踏廈門營運(yùn)中心大廈正式啟用，安踏將生產(chǎn)部門之外的其他部門全部遷入廈門。安踏總部所在的廈門的觀音山目前已是中國體育品牌的根據(jù)地，除安踏外，特步、匹克等體育品牌的總部均坐落于此。無論晴雨，在觀音山上都能望見大海。在晉江進(jìn)軍廈門期間，這些品牌也跨過了這片大海，完成了在香港上市。

　　庫存危機(jī)

　　北京奧運(yùn)周期內(nèi)，國內(nèi)體育用品市場急劇擴(kuò)大，各個(gè)品牌在激進(jìn)擴(kuò)張的同時(shí)也希望向資本市場尋求資金支持。但當(dāng)時(shí)國內(nèi)證券市場規(guī)模不大，無法承受大公司的發(fā)行規(guī)模，同時(shí)在國內(nèi)上市的要求嚴(yán)格、IPO排隊(duì)太長，因此這些迫切需要資本助力的品牌紛紛選擇出海上市。在丁世忠率先敲響香港資本市場的大門后，特步、361、匹克相繼赴港上市。

　　2007年7月11日，上市后的第二天，丁世忠回到當(dāng)時(shí)還位于晉江的公司總部，站在一樓看著員工進(jìn)進(jìn)出出，他開始思考與憂慮公司的未來。而隨后的市場發(fā)展也印證了他的憂慮不無道理。

　　2008年金融危機(jī)讓安踏的股價(jià)在整整一年內(nèi)運(yùn)行在下降軌跡上，而此后奧運(yùn)周期內(nèi)全行業(yè)過于激進(jìn)的擴(kuò)張，更是讓整個(gè)體育用品行業(yè)陷入困頓。2011年底，體育用品行業(yè)狂熱發(fā)展最終爆發(fā)庫存積壓的問題。

　　數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，以李寧、安踏、匹克、中國動向、特步、361°六大國產(chǎn)運(yùn)動品牌為例，2011年，其庫存總計(jì)為36.99億元；2012年，其庫存總計(jì)為33.24億元；到了2013年，安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運(yùn)動品牌仍需要消化至少29.4億元的庫存。

　　這樣的危機(jī)不只是在體育用品行業(yè)，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年，紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計(jì)庫存達(dá)708.32億元，比2010年的567.42億元增長了25%。凡客誠品、美特斯邦威、森馬、七匹狼都陷入庫存無法消化的泥沼。

　　庫存危機(jī)爆發(fā)后，丁世忠提出安踏要從一個(gè)品牌批發(fā)商向一個(gè)品牌零售商轉(zhuǎn)型。為此丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達(dá)芙妮的陳英杰，了解百麗的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)和達(dá)芙妮的零售運(yùn)營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告訴丁世忠達(dá)芙妮花了8年時(shí)間才完成自營零售體系的改造，但丁世忠打算將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。

　　丁世忠花了兩年時(shí)間走遍了幾乎中國所有的地級市，總數(shù)超過500個(gè)，拉網(wǎng)式踩點(diǎn)后丁世忠就開始大刀闊斧開展提振計(jì)劃：改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，調(diào)低并控制訂單數(shù)量等。

　　同時(shí)，安踏也在進(jìn)行銷售運(yùn)營的扁平化改革。將需要層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商逐一取消，直接設(shè)立一個(gè)銷售營運(yùn)部，以對市場做出更及時(shí)準(zhǔn)確的判斷，并在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面擁有了主動權(quán)。

　　在此期間，安踏網(wǎng)點(diǎn)減少的數(shù)目及速度遠(yuǎn)小于李寧，這讓庫存危機(jī)對樂意選擇安踏的消費(fèi)者的影響降到最低。

　　多品牌策略

　　到2014年，安踏基本擺脫庫存危機(jī)，庫存平均周轉(zhuǎn)天數(shù)是58天，而特步、匹克、361°均超過70天。但與此同時(shí)，更為棘手的問題在丁世忠面前悄然而至，隨著國內(nèi)體育用品市場的擴(kuò)大和細(xì)分化，數(shù)量更多的成熟國際品牌一一進(jìn)入中國，而國內(nèi)市場對運(yùn)動裝備的時(shí)尚化和專業(yè)化需求也在日趨提高。體育用品市場不再以品牌知名度作為消費(fèi)導(dǎo)向，會以低中高端、不同運(yùn)動、運(yùn)動休閑或?qū)�業(yè)性能等特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分。

　　此外，隨著二三四線城市居民收入的增長，購買耐克、阿迪達(dá)斯這種國際品牌的產(chǎn)品已經(jīng)由此前的奢侈變?yōu)槿粘�。在一二線市場趨于飽和的狀態(tài)下，它們會下沉進(jìn)入國產(chǎn)品牌視為根基的三四線城市。

　　過去，依靠對國內(nèi)賽事、高水平運(yùn)動員和運(yùn)動團(tuán)隊(duì)的贊助提高的知名度和對三四線城市的開發(fā)，安踏便能夠獲得穩(wěn)定增長的業(yè)績。但大眾市場增量開始放緩，而一二線城市消費(fèi)者對中高端產(chǎn)品的需求在增長。在2016年，特步與361° 營收的增長率分別為12.6%和1.9%。于2016年上半年開啟私有化從港交所退市的匹克在此前發(fā)布的半年報(bào)中顯示，上半年的營收與2015年同期下滑了6%。同樣在2016年，阿迪達(dá)斯在中國區(qū)的年?duì)I收29.44億歐元，同比增長28%。此時(shí)丁世忠需要直面如何撬動有高消費(fèi)能力的一二線城市中產(chǎn)消費(fèi)者這道難題。

　　在這一趨勢下，老對手李寧首先選擇了品牌升級，放棄耳熟能詳?shù)摹耙磺薪杂锌赡堋�，推出新�?biāo)識和“Makethechange讓改變發(fā)生”的新口號進(jìn)行品牌重塑，部分產(chǎn)品價(jià)位從兩三百元提升到四五百元。這一激進(jìn)的品牌形象并沒有被市場所接受，盡管當(dāng)年?duì)I收達(dá)到94.55億的歷史峰值，但從2011年起，李寧出現(xiàn)了2004年來首次業(yè)績下滑，凈利潤從11億元大幅下降至3.86億元。

　　丁世忠顯然不愿這種情況發(fā)生在安踏的身上，在丁世忠辦公室的書柜上，《孫子兵法》與耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(PhilKnight)所著的《鞋狗》比鄰而立，丁世忠說，安踏的對手就是耐克和阿迪達(dá)斯。

　　《孫子兵法》是我國最早的軍事理論名著，論述了在不同環(huán)境和條件下的對弈中，如何選擇最優(yōu)的對策，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”就出自這本經(jīng)典；后者是菲爾·奈特的自傳，他在書中回顧了他創(chuàng)辦Nike的經(jīng)歷，由一家代理虎牌(Tiger)運(yùn)動鞋的零售商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)體育用品品牌的故事。

　　丁世忠的對策是收購成熟的國外高端品牌。2009年，安踏從百麗國際收購了意大利運(yùn)動休閑品牌斐樂（FILA）。在丁世忠的心里，安踏定位的是面向二三四線城市的大眾運(yùn)動市場，而耐克、阿迪達(dá)斯瞄準(zhǔn)的是一線城市中高端的消費(fèi)者，想要與其較個(gè)高下的合理方法就是用品牌矩陣覆蓋不同消費(fèi)群體。

　　盡管安踏至今未對外單獨(dú)提及斐樂歷年的營收數(shù)據(jù)。2016年8月安踏發(fā)布上半年財(cái)報(bào)時(shí)，丁世忠曾表示，斐樂的收入占比已經(jīng)達(dá)到了全集團(tuán)的20%。據(jù)媒體透露，斐樂品牌（包括斐樂兒童及電商銷售）整個(gè)2016年的收入超過30億元人民幣。目前，安踏品牌擁有近900位員工，斐樂的員工超過300人。

　　丁世忠在斐樂上的成功顯然也給了他更多勇氣打造品牌矩陣。2016年的安踏財(cái)報(bào)中，出現(xiàn)了“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略。此前在2013年、2014年的財(cái)報(bào)中，“多品牌”各出現(xiàn)了一次。2015年，“多品牌”被提及4次，并且出現(xiàn)在丁世忠的主席報(bào)告書中。到了2016年，這三個(gè)字在財(cái)報(bào)里出現(xiàn)了10次，最醒目的前兩頁都以多品牌相關(guān)的圖案為背景。

　　與“多品牌”提及頻率同期增加的是安踏的收購數(shù)。2015年12月，安踏完成了對斯潘迪（Sprandi）的收購；2016年2月，安踏與日本高端運(yùn)動品牌迪桑特（DESCENTE）達(dá)成合資協(xié)議；2017年，又在發(fā)布2016年財(cái)報(bào)當(dāng)天 宣 布 韓 國 的 科 隆（KOLONSPORT）將加入安踏大家庭。

　　安踏的未來

　　丁世忠稱有了公關(guān)部門后的他現(xiàn)在不需要接受過多的采訪。如今的丁世忠，感興趣于藝術(shù)品收藏，在他的辦公室內(nèi)，除了擺滿了旗下各個(gè)品牌供他試穿的新品外，便是各種畫作。他愛好滑雪、海釣，也將一套高爾夫球桿置于辦公室內(nèi)，他已經(jīng)不愿意將安踏與國內(nèi)其他品牌進(jìn)行對比，“安踏這樣的公司國內(nèi)找不出第二家�！彼�認(rèn)為在收購了美國第二大箱包品牌American-Tourister（美旅）、美國奢華箱包品牌Hartmann、法國箱包品牌Lipault等品牌后，擁有品牌矩陣的新秀麗（Sam-sonite）才是當(dāng)下安踏更合理的對標(biāo)。

　　面對可能到來的“新零售”革命，丁世忠先是稱自己完全沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)CEO般的表達(dá)能力去闡述這個(gè)新概念。在他看來，“新零售”的核心仍然是不斷提升消費(fèi)者體驗(yàn)與商品價(jià)值。而安踏，從來沒有改變在上述兩方面的聚焦。

　　在2016年的年報(bào)中，安踏鞋履類產(chǎn)品的整體毛利率僅增長了0.1%（46.2%到46.3%）。在這一年度中，安踏主品牌鞋履類的毛利率應(yīng)處于下滑狀態(tài)，憑借斐樂品牌的貢獻(xiàn)才將整體毛利拉回到微漲0.1%。同時(shí)，維持日益龐大的品牌矩陣也需要安踏體育在研發(fā)、管理和推廣方面投入更多的資金。

　　面對紛繁復(fù)雜的市場，安踏仍可能隨時(shí)面臨被變化甩下的風(fēng)險(xiǎn)，但丁世忠顯得信心滿滿，“先干到70退休再說�！倍∈乐艺f。

　　訪談

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：決策都是由你個(gè)人決定的嗎？

　　丁世忠：是以我為首的團(tuán)隊(duì)在正確的時(shí)間做了正確的改變。這幾年外部市場改變很大，我們提出了高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)的要求，雖然你面對的是中國市場，但是你要以國際公司的管理標(biāo)準(zhǔn)來對標(biāo)。上市到現(xiàn)在，安踏一直在和全球最好的幾家咨詢公司合作，麥肯錫、埃森哲、IBM等。請外部的公司幫我們推動、改變，這個(gè)想法我自己覺得是挺好的。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這10年當(dāng)中遇到了哪些困難？

　　丁世忠：我們過去10年一直都蠻順的，十年當(dāng)中當(dāng)然是有困難的。2012年的時(shí)候庫存危機(jī)，連續(xù)兩年?duì)I業(yè)收入下降，我們最高達(dá)到89億的銷售，一下掉到60多億的銷售。當(dāng)時(shí)有一個(gè)獨(dú)董，也是我們的顧問，他跟我講了一句話讓我感覺很有壓力，他說全世界連續(xù)兩年下降20%的公司，能夠回來的只有20%了，能夠在五年回來的只有10%了，能夠在兩年回來的基本上沒有。他說的這個(gè)情況是有數(shù)據(jù)的。所以我們當(dāng)時(shí)連續(xù)兩年下降20%多，能不能回來是很重要的問題。

　　下降也讓我們清醒了很多，我們做了零售轉(zhuǎn)型，安踏從一個(gè)品牌批發(fā)產(chǎn)品公司，轉(zhuǎn)型成為一個(gè)零售型的公司，這是我們當(dāng)初在做的一個(gè)蠻重要的事情，也做得蠻成功的，當(dāng)然這個(gè)成功除了方向?qū)�，我們團(tuán)隊(duì)的能力也是很重要的。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：當(dāng)時(shí)焦慮嗎？

　　丁世忠：沒轉(zhuǎn)就死，沒有什么焦慮的，很多人都想轉(zhuǎn)，他能不能轉(zhuǎn)得過來？好多人都在轉(zhuǎn)，誰不想轉(zhuǎn)。但是這里面有門檻的問題，我們現(xiàn)在綜合能力到了一定高度，我們能做到，很多人做不到。安踏最早的時(shí)候在中央電視臺請了一個(gè)明星代言，很簡單，用錢就能打響知名度。但是現(xiàn)在你可以投一千萬的廣告，別人也可以投兩千萬的廣告。

　　在10年后的今天，這個(gè)就無效了，現(xiàn)在做品牌不是一個(gè)單點(diǎn)能夠突破的。這就是門檻。我在十幾年前經(jīng)常到我們工廠，指著一雙鞋跟廠長講把這雙鞋拿出來。我研究了幾十年，一看這個(gè)鞋就感覺這雙鞋缺點(diǎn)東西，他問我哪里缺點(diǎn)東西，然后我就告訴他你的沉淀沒到，當(dāng)你沉淀到了以后，你就懂這雙鞋的味道，不是吃的，不是聞的。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：為什么安踏不追求一些多元化的東西？

　　丁世忠：我們不做我們不懂的行業(yè)，我們就賣鞋、賣衣服，我們企業(yè)要專注做事，這個(gè)是我作為一個(gè)負(fù)責(zé)人、創(chuàng)始人很重要的價(jià)值追求。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：安踏沒有在別的領(lǐng)域創(chuàng)新，是覺得主營業(yè)務(wù)仍有很大空間嗎？

　　丁世忠：國內(nèi)目前的創(chuàng)新有一些問題。中國有一家專門搞生態(tài)的公司，其實(shí)在我看來現(xiàn)在是一個(gè)很大的鬧劇。在中國搞一些不靠譜的事，讓全社會來承擔(dān)責(zé)任，在中國鬧大跑到美國去鬧，這是一個(gè)責(zé)任感的問題。你不能瞎搞，這個(gè)東西就搞大了，社會負(fù)擔(dān)的成本也會加大。你看美國硅谷的創(chuàng)業(yè)公司也不是亂來的。很多東西務(wù)實(shí)太重要了，我們不是反對創(chuàng)新，在我們公司當(dāng)中我們一直強(qiáng)調(diào)說什么叫做創(chuàng)新的理解，不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，要有效地創(chuàng)新，不盲目創(chuàng)新，要有規(guī)劃地創(chuàng)新。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：知道年輕人在想什么了嗎,還是您已經(jīng)不需要知道他們在想什么？

　　丁世忠：我會研究年輕人的選擇，但我已經(jīng)很難了解他們的選擇了。作為安踏品牌最高管理者，我如果不懂這些人，我就麻煩了，但是你讓我全懂這些人是不可能的。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前去品牌趨勢非常明顯，安踏是怎么考慮的？

　　丁世忠：我們在做，像我講個(gè)實(shí)在的問題，我買衣服，只要有l(wèi)ogo的，不是現(xiàn)在，早十年前有l(wèi)ogo的衣服我就不買了。所以我們在細(xì)分我們的消費(fèi)者，包括我們做了很多個(gè)性化的，比如網(wǎng)上定制，按自己的個(gè)性和要求來做你的款式。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：安踏目前正持續(xù)不斷的收購海外品牌中國區(qū)的業(yè)務(wù)，會不會考慮把這些品牌海外部分的業(yè)務(wù)也一并收購？

　　丁世忠：看機(jī)會，首先對我們的能力我是沒有懷疑的。有沒有辦法去做這種跨國的企業(yè)，國內(nèi)我們是沒有懷疑的，對我們使用資本的能力，也是不用懷疑的。但是收購這種東西很多情況下要看機(jī)會。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：有沒有考慮到品牌周期的問題，您覺得安踏這個(gè)品牌會做多少年？

　　丁世忠：做到我退休再說吧，我那天跟我們公司的團(tuán)隊(duì)說我70再退休，我們香港的投資者跟我說過一句話，他說他們在中國買股票，創(chuàng)始人離開他們都不買賬，我說你這點(diǎn)是很聰明的，中國離開創(chuàng)始人管的民營企業(yè)，好像很難找到一家做好的，以前是李寧，但是現(xiàn)在他又回來了，就是這樣的問題。安踏為什么未來10年，還是很有動力？以我為代表的核心管理層，其實(shí)做企業(yè)來講，一定是黃金年齡。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：在安踏上市后，你個(gè)人有什么改變嗎？

　　丁世忠：習(xí)慣會有一些改變。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：因?yàn)樾畔⑴�露的條款變更謹(jǐn)慎了？

　　丁世忠：其實(shí)這個(gè)不是最主要的問題，我個(gè)人在工作上的價(jià)值觀有一些改變，在過去，我認(rèn)為在某些節(jié)點(diǎn)接受采訪是有價(jià)值的，會曝光一些需要曝光的信息。但是上市之后我認(rèn)為要更注重品牌，我定位自己要專注于企業(yè)內(nèi)部的管控，在這方面花更多的時(shí)間。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：上市十年對安踏來說有哪些改變？

　　丁世忠：十年之前安踏應(yīng)該跟絕大部分傳統(tǒng)的民營企業(yè)基本上都是一樣的。十年前很多現(xiàn)在很牛逼的公司都還沒有，當(dāng)時(shí)很多牛逼的公司現(xiàn)在也沒有了。上市十年安踏最大的變化它已經(jīng)成為一個(gè)具有有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。這個(gè)改變是巨大的，10年前整個(gè)安踏集團(tuán)很多事情都是我說了算。現(xiàn)在有事情該找財(cái)務(wù)找財(cái)務(wù)，該找公關(guān)找公關(guān)，這個(gè)變化很大，從一個(gè)傳統(tǒng)的民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成為具有國際化競爭力的現(xiàn)代化的公司，其實(shí)這個(gè)改變是蠻大的。有健全的管理能力，基本沒有負(fù)債，手頭有100多億現(xiàn)金，還有建立門檻的能力，我相信這樣的公司在全中國都找不出第二家。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你覺得香港市場對安踏的估值合理嗎？

　　丁世忠：現(xiàn)在人們在說A股估值高，我們比A股所有的公司做得高，為什么？為什么香港資本市場給我們那么高的價(jià)值？我們目前的模式是沒有競爭對手的競爭的。有一次我問過安踏的投資者，我說你覺得在國內(nèi)，有哪些公司能夠和安踏比較。他就說模式完全不一樣，我們既做品牌，又有零售的東西，我們既有高端產(chǎn)品，也有大眾品牌。