對標韓都衣舍，一夕爆紅的瑪瑪綈靠做對這三件事

瑪瑪綈將線上的成功歸結為：“結合批發(fā)優(yōu)勢做品牌”。為此，它做了三件事：1.風格系統(tǒng)化；2.設計全球化；3.對標韓都衣舍。

快速增長的業(yè)績之下，一些原先被掩蓋的問題浮出水面。遭遇瓶頸后的四大策略：1.供應鏈升級；2.調整商品結構；3.價格帶多元化；4.會員維護。

廣州的紅棉、深圳的南洋、哈爾濱的紅博世紀廣場……在這些當?shù)刈畲蟮?a href="http://www.5881952.com/brand/服裝品牌/" title="服裝" target="_blank">服裝批發(fā)市場里，綦中俊的線下檔口門店都在最顯眼的位置，他已經在服裝批發(fā)界摸爬滾打了30年。

行情好的時候，綦中俊店內的服裝常常遭到哄搶，商家白天扛一袋錢晚上收一車貨，曾帶給他年銷過億、凈利潤過半的收益。2015年3月，綦中俊做了一個決定——關閉所有線下批發(fā)門店，專心在天貓經營自主品牌瑪瑪綈。

誰都不覺得這是一個好時機，甚至還冒著破釜沉舟的巨大風險。

此時，天貓商城的流量紅利已經結束，互聯(lián)網原創(chuàng)品牌韓都衣舍、茵曼、裂帛早已攻城略地，而且線下傳統(tǒng)品牌也已經轉戰(zhàn)線上，開始爭奪線上市場份額。瑪瑪綈真的能在激烈的市場競爭中脫穎而出？

這不是綦中俊心血來潮的決定，而是他看見了一個日漸顯現(xiàn)的趨勢——2013年10月，綦中俊嘗試從批發(fā)商轉型自主品牌，瑪瑪綈便是其中一個線上線下同步推進的品牌，一組數(shù)據(jù)顯示：不到一年，線上銷量占比迅速趕超線下，占到公司營收的60%。

既然如此，何不徹底放棄每況愈下的批發(fā)業(yè)務？一年半后，綦中俊關閉線下門店，徹底告別批發(fā)時代。這個主打歐美街頭范兒的潮牌女裝——瑪瑪綈，開始全身心地闖入天貓品牌池。

從批發(fā)經營轉向品牌經營，生產模式和營銷手段都需要進行全面轉型，瑪瑪綈快速摸索出一套全新的電商品牌運作模式。

2015年，天貓后臺數(shù)據(jù)顯示，瑪瑪綈的店鋪排名不斷上升，驗證了當時壯士斷腕的階段性勝利。依托幾款爆款，瑪瑪綈踩準節(jié)奏，迅速上位加入淘品牌二級階梯隊伍。

這是一個淘品牌闖入者一夕成為黑馬的故事。

批發(fā)檔口轉型線上品牌

由于出身服裝世家，兒子綦少志和女兒綦少敏在設計學院畢業(yè)之后，先后回父親公司當設計師。2013年10月，綦少志獨自創(chuàng)立新品牌瑪瑪綈，主打女性褲裝中性風格，分別經營線下批發(fā)和天貓旗艦店兩大渠道。

綦少敏

兩條腿走路的模式讓瑪瑪綈一度陷入尷尬。由于走線下批發(fā)渠道，批發(fā)商對款式與價格更為敏感，瑪瑪綈需要對線上線下的產品區(qū)別設計。由此，綦少敏開始協(xié)助線上款式研發(fā)，而哥哥則主攻線下。

這一年冬天，受到批發(fā)市場整體縮水的影響，綦少志設計的秋冬款式在線下遭到嚴重滯銷，而線上的銷售卻保持著健康增長。權衡之下，2014年4月1日，瑪瑪綈由綦少敏全面接手，并重新對設計風格和貨品結構做了調整。

對于做慣了批發(fā)生意的綦氏家族來說，“從線下到線上，從批發(fā)到品牌”是公司經營轉型的第一道坎。

首先，從設計上看，雖然一套高速的設計生產機制，從設計到出貨最快3天。但批發(fā)的設計風格以市場跟風和仿款的形式為主，缺少原創(chuàng)性；轉型品牌后，則需要注重整體風格的定位及創(chuàng)新設計。

其次，從生產上看，綦中俊雖然有多年服裝批發(fā)的供應鏈基礎，但多為大批量生產，缺乏多批次小批量，能匹配電商的柔性供應鏈。

爆紅的秘密

轉型之后不過大半年，瑪瑪綈便以黑馬的姿態(tài)出現(xiàn)。

盡管較晚進軍互聯(lián)網，但瑪瑪綈進入的潮牌市場尚處空缺，這為它的崛起提供了先決條件。綦少敏回憶，2014年第一次參加潮牌商家會時，天貓平臺上的潮牌不過8家，2015年才增加至30多家。

鮮明的風格定位很快得到平臺的認可�，敩斀愂状螀⒓泳蹌澦闫放茍F，當天銷售額即突破100萬元。而此時，瑪瑪綈天貓店開始趕超線下實體店1000萬元的單月銷售額。也正是看到這些變化，綦中俊決定全力只攻線上。2015年，瑪瑪綈年銷售額從2014年的2000萬元上升至1.3億元，今年的銷售目標為2.2億元。

2014年8月，副總經理汪宏輝加入瑪瑪綈，主要負責品牌的整體運營。他向《天下網商》透露，目前，瑪瑪綈線上渠道推廣成本占比15%左右，其他個性化流量還在摸索階段，仍會在庫存控制上花費比較大的精力。

瑪瑪綈將線上的成功歸結為：“結合批發(fā)優(yōu)勢做品牌”。為此，它做了三件事：

1.風格系統(tǒng)化

瑪瑪綈由綦少志最初創(chuàng)立，但真正的品牌靈魂來自于妹妹綦少敏。

為了能提升品牌認知， 2015年3月，兄妹倆找來馬來西亞一家曾經服務過日本知名服裝品牌的顧問公司，為瑪瑪綈重新梳理品牌定位。

根據(jù)心理學及性格、喜好等維度，綦少敏在兩個月內從7000多張瑪瑪綈原先的設計圖片中篩選出最核心的品牌元素，并進一步根據(jù)前端數(shù)據(jù)做出匹配。

5月，瑪瑪綈的品牌文化、故事、定位和風格有了更加系統(tǒng)化的詮釋，它沒有日式街頭風的黑暗、另類，也沒有美式嘻哈風的頹廢、小眾，瑪瑪綈更接近日常生活穿著的“潮”，不會聚焦于某些具象的圖騰，而是在一些固定產品元素的基礎上關注泛潮領域。

瑪瑪綈成了都市輕熟女性偶爾“叛逆”的宣泄口�，敩斀惖暮诵姆劢z是一群25~35歲的城市白領，有一定消費能力，目前夏裝客單價約為250元，冬裝450元。此外，店鋪每周四固定上新，每月上新150款左右。

2.設計全球化

瑪瑪綈通過參加國際頂級展會了解當下不斷變化的個性需求和流行趨勢。

瑪瑪綈還會與國外機構合作確定瑪瑪綈下一個半年的流行顏色、款式等，再走訪江浙、廣州等地面料廠家確定面料方案，與設計師進一步探討出設計圖稿。一般情況下，設計師3人一小組，每周出1-2次圖稿交由綦少敏審批，同時兩次審版，一次60多個款式。

瑪瑪綈現(xiàn)有設計師幾乎都有5年以上、兼具品牌和批發(fā)的工作經驗，使得設計通過率維持在65%－70%。瑪瑪綈將買手制與原創(chuàng)相結合，其中原創(chuàng)占全部產品的30％－40%。

綦中俊

3.對標韓都衣舍

早在批發(fā)生意時，綦中俊便已自建供應鏈。如今工廠300多人，一年生產服裝60多萬件，承接瑪瑪綈六成的銷量，另還有5家合作代加工廠保持長期緊密合作。對于這些廠商而言，瑪瑪綈的訂單已占到產能的70%。

瑪瑪綈將韓都衣舍作為對標公司�！绊n都的生產模式是我們學習的對象，瑪瑪綈對供應鏈也作出了改革，摸索了一套自己的打法�！蓖艉贻x說。

韓都經驗最直接體現(xiàn)在供應鏈上。為此，瑪瑪綈將供應鏈部分成立獨立公司分開運營，最大可能保持組織架構的扁平和輕盈。

在庫存周轉方面，瑪瑪綈改掉原先批發(fā)模式下大批量的單款模式，采用類似韓都首單淺庫存的做法，并根據(jù)價格和銷售數(shù)據(jù)備貨和面料。通常情況下，低價產品的首單數(shù)量相對較多，常規(guī)價格產品的首單數(shù)量控制在50-200件左右。首單測試之后，瑪瑪綈再根據(jù)上架7天內的數(shù)據(jù)，以多批次小批量的方式進行返單。目前，款式返單比例約為60%。

以夏天衣服為例，瑪瑪綈將日銷量分為五檔，分別是每款20件以上、10-20件、5-10件、3-5件和0-3件，根據(jù)庫存周轉天數(shù)計算，最高檔可最多備60天庫存，中檔40-50天，最少的則為30天左右。一旦碰到滯銷情況，高價位服裝仍將保持一個合理的生命周期，其他則會制定相應的退出機制。

而在今年618天貓年中促活動中，保證庫存周轉的這套標準得到了驗證�，敩斀悶槠涮崆皞湄�16萬件，預計銷售額800萬元，按照平均月銷量12萬件來計算，這相當于40天庫存。最終，瑪瑪綈離目標銷售額只差2萬元。

據(jù)綦中俊透露，瑪瑪綈的返單速度為7-10天，冬天羽絨服從設計到出貨的周期為30多天，夏天t恤則為7-8天，而在行業(yè)內一件普通的T恤貨期周期也要30天。

與其他潮牌不同，瑪瑪綈在做工上強調復雜工藝。綦少敏舉例說，2015年秋冬裝80%以上的款式至少包含印花、珠片、刺繡等特殊工藝中的兩項，既考驗技術和效率，更增加了產品價值。

遭遇瓶頸后的三大策略

快速增長的業(yè)績之下，一些原先被掩蓋的問題浮出水面。

2015年秋天，瑪瑪綈天貓旗艦店粉絲突破100萬。與此同時，短短一個月，店鋪排名從原先的80多名下跌至200多。公司緊急召集了各個環(huán)節(jié)的負責人，再對比參照其他品牌的運營模式，進一步在供應鏈、品類結構、價格策略和會員上作出調整。

1.供應鏈升級

生產方式的改變，使得品牌對質量的要求更高。

2015年，瑪瑪綈不僅新增了品控部重點抓質量，還成立了面輔料實驗室，從源頭開始檢測控制材料的質量。比如在打版前就檢測色牢度、甲醛、ph值、抗起球等，合格之后才去打版、生產大貨。此外，面料進貨渠道也由原先的中間貿易商為主變?yōu)橹圃焐虨橹鳎�部分面料為獨家開發(fā)制造的。

瑪瑪綈仍在追求快。汪宏輝表示，“快”很大部分體現(xiàn)在事先基于風險預判的囤料上，但這也是整個生產周期中最難控制的部分。

在首單銷售額占比僅15%左右的前提下，瑪瑪綈需要結合市場和商品需求，將市場數(shù)據(jù)轉換成商品數(shù)據(jù)和前端面料數(shù)據(jù)，并快速作出反應。尤其在生產周期較長的秋冬季，在沒有囤料時面料采購周期占了整個生產周期的一半以上，相比事后備面料，提前備則能減少50%以上的生產反應時間。

因此，瑪瑪綈現(xiàn)在的做法是，常規(guī)面料提前備，一些自有開發(fā)的特殊面料在上架期間同步備。比如將秋冬賣得最好的衣服庫存周轉時間延長至90天，先生產60天，另外備好余下30天的面料，這樣就能把冬裝變成秋裝的生產周期。

據(jù)汪宏輝透露，瑪瑪綈目前還計劃在更靠近面料原產地的山東建工廠，以此降低成本，提升效率。

建立全流程的信息化或許是瑪瑪綈接下來的目標。一方面，瑪瑪綈正在通過互聯(lián)網收集更多面輔料采購信息，比如借助淘工廠等線上供應渠道解決代工信息不對稱；另一方面，進一步搭建衣服生產周期中關鍵環(huán)節(jié)與數(shù)據(jù)的信息鏈，實現(xiàn)共享，高效管理。

2.調整商品結構

2015年之前，瑪瑪綈仍然以單品模式為主，需要每一季都要有爆款帶動整體產品動銷率。這是批發(fā)模式下忽視系列搭配和品類結構的慣性結果。

今年春季，瑪瑪綈進一步完善產品計劃，結合了批發(fā)和品牌的思路，60%仍為單款模式，40%的款式開始走系列主題路線。

在品類上，瑪瑪綈過去主要局限于棒球服、T恤和牛仔褲，而今年春天，瑪瑪綈開始注重品類結構的平衡性，并推出有主題的系列產品。

3.價格帶多元化

盡管瑪瑪綈的走紅緣于壓對爆款，但它單月銷量3000件以上的款式幾乎空白�？梢�，瑪瑪綈缺少持續(xù)性的爆款產出。綦少敏也意識到，“爆款跟性價比有很大關系，要滿足大眾需求必然意味著考慮消費水平�！�

為此，瑪瑪綈決定嘗試多重價格帶策略，將此前較為單一的價格區(qū)間擴展至五個價格帶，以此吸引不同購買力的人群擴大市場。

第一，最低的流量價格帶，這部分款式由此前的重工和復雜工藝轉為突出簡單工藝和高性價比，薄利多銷，以此吸引更為大眾的消費者；第二，低價格帶，保證有一定銷量的同時有利潤；第三，正常價格帶，即從2014年到現(xiàn)在為止的常規(guī)價格，夏裝為150-300元；第四，高價格帶，產品個性鮮明且有市場競爭力，追求較高的利潤率；第五，風格形象款，量少，形象鮮明并具有重工、工藝繁復的品牌特性，以保持瑪瑪綈的風格形象和整體調性。

但這并不意味著就此模糊原有的品牌定位。據(jù)介紹，相對過去的平均價格，中高價格帶產品的占比仍然保持在70%以上。

瑪瑪綈的成長路徑為其他品牌的線上復制提供了可借鑒的經驗。