旺順閣張雅青：兩年門店數(shù)量翻番 新開椒瀾減少原料成本

所謂“亂世出英雄”，在旺順閣（北京）投資管理有限公司總裁張雅青心中，也有這樣一個英雄夢�！霸绞鞘袌銎D難時(shí)期，越是考驗(yàn)一個企業(yè)的時(shí)期”，張雅青認(rèn)為，市場不景氣，企業(yè)更應(yīng)該加快自身團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，在保持競爭力的同時(shí)跑馬圈地。

　　兩年門店數(shù)量翻番

　　餐飲業(yè)整體形勢不佳，旺順閣卻逆勢大幅擴(kuò)店。據(jù)張雅青介紹，2015年旺順閣將新開7家門店，其中包括5家旺順閣、2家椒瀾。到2016年底，旺順閣魚頭泡餅的門店數(shù)量將達(dá)30家。據(jù)了解，目前旺順閣在北京共有11家魚頭泡餅店、2家椒瀾店，此外還包括火鍋店和商務(wù)會館業(yè)務(wù)。

　　張雅青表示，旺順閣的擴(kuò)張速度平均為每年1家，整體餐飲形勢不佳，旺順閣卻加快開店速度，2014年新開了6家旺順閣魚頭泡餅，此外，還新開了2家新品牌椒瀾餐廳。

　　旺順閣的逆勢擴(kuò)張直接得益于其調(diào)整轉(zhuǎn)型。據(jù)張雅青介紹，“八項(xiàng)規(guī)定”出臺之后，高端餐飲遇挫，定位高端的旺順閣海鮮廣場也受波及。根據(jù)旺順閣自己的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，旺順閣海鮮廣場受影響最大時(shí)月營業(yè)額下滑達(dá)50%。張雅青表示，海鮮廣場營業(yè)額在旺順閣總營業(yè)額中的占比接近一半，旺順閣集團(tuán)受影響最大時(shí)，整體營業(yè)額下滑超過1/3。

　　張雅青介紹，旺順閣石景山海鮮廣場于2012年12月開業(yè)，2013年市場形勢持續(xù)下滑，旺順閣果斷停止了高端業(yè)務(wù)，將石景山海鮮廣場改成大眾餐飲魚頭泡餅，經(jīng)營近十年的亞運(yùn)村海鮮廣場則改成中檔海鮮餐廳。張雅青認(rèn)為，旺順閣之所以轉(zhuǎn)型成功并實(shí)現(xiàn)逆勢擴(kuò)張，確定魚頭泡餅為主攻方向，集中力量發(fā)展是主要原因。

　　公開資料顯示，旺順閣的發(fā)展經(jīng)歷過多次變革調(diào)整，魚頭泡餅的產(chǎn)生與成功也遇到過不少挫折。1999年，張雅青首次將汆魚頭和元魚罩餅合二為一，推出魚頭泡餅；2002年人員流失，旺順閣放棄魚頭泡餅；2004年，經(jīng)過改良研發(fā)之后，旺順閣再次以魚頭泡餅重新打入市場。

　　減員增效深挖人力價(jià)值

　　在張雅青看來，房租價(jià)格高、人工費(fèi)用高、能源價(jià)格高、原材料成本高、利潤低是餐飲業(yè)面臨的“四高一低”局面。房租和能源價(jià)格很難直接改變，結(jié)合餐飲業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)轉(zhuǎn)型就只能從人工和原材料方面下功夫。

　　具體到旺順閣，張雅青首先推出了“減員增效”的人力轉(zhuǎn)型舉措。減員增效顧名思義，縮減工作人員的數(shù)量。據(jù)張雅青介紹，旺順閣首先要求各店最大限度地?cái)D壓編織，要求一人多崗、一人多工種。

　　為了配合此項(xiàng)舉措的推行，張雅青提出了漲工資、客流量提成的做法。對每一個一線服務(wù)員，工資水平提升30%。與此同時(shí)，按照服務(wù)員接待的顧客數(shù)量計(jì)算相應(yīng)的提成工資。工作待遇提升保證了裁員舉措的實(shí)施，績效模式的刺激也讓工作人員的積極性得到了提高。

　　不過北京商報(bào)記者了解到，工資水平明顯提升，但此項(xiàng)舉措從試水到見成效依然花費(fèi)了不短的時(shí)間。張雅青表示，“減員增效的實(shí)施涉及到整體管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因此花費(fèi)時(shí)間較長”。該舉措從2014年1月開始推行，直到2014年9、10月才初步見到效果。

　　據(jù)張雅青介紹，同比2013年，旺順閣2014年的客流量增加了40%，營業(yè)額上漲了35%，其中人力成本控制也起著不可忽視的作用。

　　新開椒瀾減少原料成本

　　控制原材料成本，張雅青的做法是開副牌�！白龌钜粭l魚”是張雅青對旺順閣開副牌的定位，張雅青表示，2014年旺順閣推出新品牌椒瀾，通過新品牌將原有不使用的魚身利用起來。

　　通常旺順閣采購魚頭都會整條魚采購，以此保證魚頭的新鮮。做完魚頭泡餅之后，魚身大多以廢料處理，“椒瀾的核心食材是魚身，宗旨是對湘菜這種老味道進(jìn)行新演繹，將魚身以實(shí)惠的價(jià)位呈現(xiàn)給消費(fèi)者”。張雅青認(rèn)為，椒瀾與旺順閣魚頭泡餅共使用同一個后廚和采購系統(tǒng)，增加盈利點(diǎn)的同時(shí)，也壓縮了原有的原材料成本。

　　據(jù)了解，椒瀾目前共有兩家店，分別位于國貿(mào)財(cái)富中心和王府井燕莎購物中心。北京商報(bào)記者了解發(fā)現(xiàn)，兩家椒瀾的主打菜品不同，且定位湘菜的同時(shí)還經(jīng)營約一半左右的鹽烤。對此，張雅青表示，椒瀾的經(jīng)營還在逐步調(diào)整過程中，2015年菜單會明顯調(diào)整，砍掉大部分鹽烤類產(chǎn)品，集中做湘菜。

　　張雅青表示，椒瀾人均消費(fèi)60元左右，與魚頭泡餅一致的品牌保證，價(jià)格更加親民，符合當(dāng)下大眾化為主流的餐飲形勢。

　　相比其他餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型開副牌，旺順閣副牌的定位是配合魚頭泡餅，降低魚頭的采購成本。因此，張雅青表示，除椒瀾外，旺順閣短期內(nèi)不會再開其他副牌。

津津樂道

　　餐飲轉(zhuǎn)型2016年見分曉

　　北京商報(bào)：2015年旺順閣最大的轉(zhuǎn)型突破是什么？

　　張雅青：2015年旺順閣還將繼續(xù)在門店數(shù)量上發(fā)力，進(jìn)一步落實(shí)減員增效策略。最大的突破是旺順閣將首次走出北京，在全國尋找市場。目前我們已經(jīng)在西安做好了選址工作，2015年開始在西安市場試水，首次開兩家店，積累管理經(jīng)驗(yàn)。餐飲業(yè)整體環(huán)境不好，旺順閣能活下來就證明還有競爭能力，因此，當(dāng)下旺順閣的發(fā)展頗有些跑馬圈地的意味。餐飲業(yè)發(fā)展離不開門店，質(zhì)的飛躍更是建立在一定門店規(guī)模的基礎(chǔ)上。

　　北京商報(bào)：在您看來，餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型核心要思考的問題是什么？

　　張雅青：餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否，主要取決于三個方面，首先是內(nèi)功，餐飲業(yè)發(fā)展要向管理要效益；其次是菜品要過硬，這是餐廳保持生命力的核心；第三是做好食品安全工作。這三方面是餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本問題。

　　北京商報(bào)：2015年被認(rèn)為是餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整更深入的一年，您如何看待當(dāng)下餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整的趨勢？

　　張雅青：餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型從2012年開始，2014年之前主要是摸索轉(zhuǎn)型方式，初步試水，2015年將是考驗(yàn)轉(zhuǎn)型舉措實(shí)際作用的時(shí)間，也是轉(zhuǎn)型見真章的時(shí)期，2016年，轉(zhuǎn)型競爭的結(jié)果將陸續(xù)見分曉。