七匹狼“闖網(wǎng)”：日銷(xiāo)千元到1.2億元的電商路

再向供應(yīng)鏈，快速度與低成本

　　2013年上半年，76家鞋服上市公司存貨合計(jì)超過(guò)700億元。當(dāng)時(shí)，七匹狼的存貨為6.62億元，包括5.8億元的庫(kù)存商品。傳統(tǒng)預(yù)訂貨模式下，有的服裝企業(yè)季末庫(kù)存量甚至?xí)�達(dá)到總供貨量的50%，其中15%在門(mén)店，15%在代理商，20%在企業(yè)總庫(kù)。

　　高庫(kù)存根本原因是：服裝行業(yè)在過(guò)去幾年里，以粗放型加盟方式過(guò)度擴(kuò)張，巨大的渠道規(guī)模再輔以預(yù)定貨模式，庫(kù)存問(wèn)題不斷擴(kuò)大。同時(shí)，服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈又不能快速地隨需而動(dòng)，不能對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)做出快速反應(yīng)所致。從終端零售商發(fā)現(xiàn)熱銷(xiāo)款，然后匯報(bào)到總代理加單，總代理再匯報(bào)到企業(yè)總部，企業(yè)再統(tǒng)計(jì)全國(guó)訂單量匯總到供應(yīng)商下單生產(chǎn)，整個(gè)過(guò)程最少需要30～45天。

　　對(duì)服裝企業(yè)而言，“競(jìng)爭(zhēng)的含義已經(jīng)不是以往公司間或品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。”這需要盡可能扭轉(zhuǎn)期貨模式，提升供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效率。七匹狼也已經(jīng)感受到了這樣的變化�！霸谟唵卧絹�(lái)越個(gè)性化、小批量碎片化生產(chǎn)成為常態(tài)的現(xiàn)狀下，高效的供應(yīng)鏈，代表了未來(lái)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的趨勢(shì)和潮流，同時(shí)也是企業(yè)提升核心創(chuàng)造力的源泉�！鼻�道規(guī)模快速擴(kuò)張后，周少雄認(rèn)為只有加強(qiáng)后臺(tái)管理，不斷地發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的邊際效應(yīng)，才能降低擴(kuò)張的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

　　周少雄十分欣賞H&M的供應(yīng)鏈模式。這家歐洲服裝企業(yè)信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”的商業(yè)理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點(diǎn)。盡管ZARA比H&M的供應(yīng)周期更短，但是后者更善于進(jìn)行成本控制，周少雄對(duì)此更為看重。H&M商品價(jià)格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顧客。但是，H&M和ZARA的線(xiàn)下渠道是以直營(yíng)店為主，對(duì)終端的控制高效、徹底。目前還是以批發(fā)和加盟業(yè)務(wù)為主的七匹狼，需要找到合適的路徑去效仿H&M。

　　“從成本控制方面來(lái)考慮的話(huà)，絕對(duì)成本一直都在上升。那么唯一能夠使我們提高競(jìng)爭(zhēng)力的，肯定是相對(duì)成本的下降。所謂相對(duì)成本，就是整體的協(xié)作效率。”七匹狼的供應(yīng)鏈調(diào)整，體現(xiàn)在內(nèi)部與外部的協(xié)作整合。

　　七匹狼的內(nèi)部供應(yīng)鏈整合是對(duì)物流、信息流、資金流和業(yè)務(wù)流的整合，以追求低成本和高速度。通過(guò)物流實(shí)時(shí)跟蹤，讓生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷(xiāo)售與內(nèi)部之間實(shí)時(shí)整合，使七匹狼內(nèi)部的不同功能連接形成緊密無(wú)縫的流程。

　　在外部，七匹狼則是針對(duì)客戶(hù)和供應(yīng)商進(jìn)行整合�？蛻�(hù)整合主要包括企業(yè)與主要客戶(hù)的溝通，企業(yè)為主要客戶(hù)建立快速的訂貨系統(tǒng)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行跟進(jìn)，并與之共享市場(chǎng)信息、銷(xiāo)售信息、需求信息、庫(kù)存信息及生產(chǎn)計(jì)劃信息等。

　　供應(yīng)商整合則是幫助供應(yīng)商改善流程，參與選擇及管理。供應(yīng)商參與七匹狼的采購(gòu)和生產(chǎn)，參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。七匹狼的信息化系統(tǒng)力爭(zhēng)做到最大限度的開(kāi)放，企業(yè)與主要供應(yīng)商之間共享需求預(yù)測(cè)信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息、生產(chǎn)能力信息和庫(kù)存信息等。

　　當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商下單后，可以清楚地知道訂單狀態(tài)：運(yùn)輸途中、總部審批中、工廠(chǎng)生產(chǎn)中……而供應(yīng)商可以即時(shí)掌握原料供給和OEM產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，并可按照實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)的補(bǔ)貨閾值與補(bǔ)貨條件進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)貨，保證供應(yīng)鏈的高效與及時(shí)。

　　這樣上下游串在一起，以高效的信息流動(dòng)，加快各環(huán)節(jié)決策速度，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)靈敏度，讓加單周期可以壓縮到原來(lái)的1/2到1/3的時(shí)間，也降低了高庫(kù)存帶來(lái)的資金積壓占用風(fēng)險(xiǎn)。

　　點(diǎn)評(píng)：首先，互聯(lián)網(wǎng)讓組織變得更加扁平，讓營(yíng)銷(xiāo)變得更加互動(dòng)，讓供應(yīng)鏈變得更加敏捷，讓內(nèi)部溝通變得更加暢通。渠道扁平化、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)平臺(tái)化、快速響應(yīng)、精準(zhǔn)匹配都是零庫(kù)存的必要條件。雖然七匹狼供應(yīng)鏈理清了內(nèi)外部的協(xié)調(diào)機(jī)制，但由于沒(méi)有C2B的模式支撐，響應(yīng)速度的提升注定有限。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維力有不逮

　　國(guó)內(nèi)商務(wù)休閑男裝行業(yè)中，七匹狼是最早實(shí)現(xiàn)上市的品牌。在賣(mài)方市場(chǎng)時(shí)代，它又最早推行專(zhuān)賣(mài)店?duì)I銷(xiāo)和代理商模式，開(kāi)創(chuàng)了渠道營(yíng)銷(xiāo)的先河。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，它又是相對(duì)成功的探索者。

　　但是，七匹狼對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度仍然小心和保守�！皬哪壳暗那闆r來(lái)看，未來(lái)電子商務(wù)將會(huì)是實(shí)體店銷(xiāo)售的重要補(bǔ)充渠道。”這是周少雄的觀(guān)點(diǎn)，潛臺(tái)詞很可能就是“電商渠道只是去庫(kù)存的重要手段”。而七匹狼副總裁江濤則說(shuō)：“我們做電子商務(wù)不是為了做生意，不是達(dá)到多少億的銷(xiāo)售額目標(biāo)，而是通過(guò)這一渠道去了解整個(gè)環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化。”

　　我們就用七匹狼作傳統(tǒng)企業(yè)的代表，來(lái)探尋互聯(lián)網(wǎng)渠道應(yīng)該扮演的角色。

　　未來(lái)，人群可以線(xiàn)下購(gòu)物，也有可能是PC購(gòu)物，或是手機(jī)等智能終端購(gòu)物。企業(yè)通過(guò)滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)就是要充分利用各個(gè)渠道，用最舒適的購(gòu)物體驗(yàn)，完成價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。也就是說(shuō)，線(xiàn)上渠道是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的通道，企業(yè)必須建立這樣的渠道以靠近用戶(hù)。

　　但七匹狼對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的應(yīng)用并不徹底，B2C業(yè)務(wù)日漸成熟，O2O業(yè)務(wù)正在嘗試，C2B則是八字還沒(méi)一撇。那么以七匹狼為代表的傳統(tǒng)企業(yè)，不能完全應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維的關(guān)鍵在哪里?

　　目前，包括七匹狼在內(nèi)的多數(shù)中端服裝品牌，代理商鋪貨仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷(xiāo)售環(huán)節(jié)利潤(rùn)拿大頭。而互聯(lián)網(wǎng)思維是以用戶(hù)為中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商環(huán)節(jié)——他們致力于價(jià)值分配而不是價(jià)值創(chuàng)造，只會(huì)增加交易成本，增加企業(yè)為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的成本。

　　代理商機(jī)制是制約七匹狼發(fā)展的關(guān)鍵。而當(dāng)七匹狼自身不具備足夠的開(kāi)店資金和強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，它也不能一下子擺脫賴(lài)以成功的代理商模式，于是七匹狼只能維持產(chǎn)品的高價(jià)以滿(mǎn)足代理商，也就有了“三線(xiàn)品牌二線(xiàn)價(jià)格”的爭(zhēng)議。歸根到底，傳統(tǒng)服裝企業(yè)的高庫(kù)存，一方面是快速擴(kuò)張與供應(yīng)鏈問(wèn)題，另一方面是品牌、性?xún)r(jià)比得不到市場(chǎng)的認(rèn)可。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的電商業(yè)務(wù)，其本質(zhì)是：把企業(yè)產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比和品牌問(wèn)題，企圖用新渠道的方法來(lái)解決，用低價(jià)“傾銷(xiāo)”來(lái)解決。在信息更透明的互聯(lián)網(wǎng)渠道，與其說(shuō)它在催生低價(jià)，不如說(shuō)它是在讓價(jià)格回歸價(jià)值，然后順便讓攫取中間費(fèi)用的線(xiàn)下渠道變得狼狽不堪。

　　2013 年，電子商務(wù)公司成立的時(shí)候，副總裁江濤表示會(huì)向互聯(lián)網(wǎng)提供獨(dú)立的商品規(guī)劃�！安粫�(huì)將電商做成純粹處理庫(kù)存的公司，希望依靠真正的公司化運(yùn)作，讓電商成為一家品牌公司�！睂�(zhuān)門(mén)的互聯(lián)網(wǎng)品牌，會(huì)是傳統(tǒng)企業(yè)擺脫傳統(tǒng)模式、用互聯(lián)網(wǎng)思維徹底改變商業(yè)模式的入口。

　　從B2C到O2O，再到C2B，電子商務(wù)的形態(tài)在逐漸深化，跟貼近用戶(hù)價(jià)值。B2C和O2O涉及到了企業(yè)的銷(xiāo)售或者業(yè)務(wù)層面，C2B模式也已經(jīng)進(jìn)入商業(yè)模式層面他們?cè)诟鱾�(gè)層面都折射出互聯(lián)網(wǎng)思維的特質(zhì)。而對(duì)傳統(tǒng)服裝企業(yè)七匹狼而言，互聯(lián)網(wǎng)思維是還不夠強(qiáng)韌的韁繩，遠(yuǎn)不能勒住一路狂奔的傳統(tǒng)模式，使它強(qiáng)行轉(zhuǎn)向。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)它的改造只是停留在表層。