降低庫存強(qiáng)化零售渠道李寧等體育品牌迎來復(fù)蘇期

分享到： | | | | 2014-10-22 10:51

李寧確立了渠道復(fù)興計劃，在產(chǎn)品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結(jié)合“有指導(dǎo)性的訂貨+快速補(bǔ)貨+快速反應(yīng)”的新業(yè)務(wù)模式，改善了經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排;安踏則根據(jù)行業(yè)情況以及自身情況制定并啟動了“以零售為導(dǎo)向”，從品牌力提升、零售文化建設(shè)、管理效率提升、商品競爭力提升、柔性化供應(yīng)鏈、庫存有效控制、渠道優(yōu)化等方面著手，對企業(yè)進(jìn)行了全方位的轉(zhuǎn)型升級。

近年來，庫存成為國內(nèi)體育品牌揮之不去的陰影。面對庫存壓力，“降低庫存”成為整個行業(yè)的目標(biāo)，零售渠道變革成為實現(xiàn)目標(biāo)的重要途徑。由“批發(fā)”轉(zhuǎn)向“零售”模式，國內(nèi)體育品牌迎來復(fù)蘇期。

　　過去十年是國內(nèi)體育用品行業(yè)的黃金十年，這期間，國內(nèi)體育用品行業(yè)保持了每年30%-50%的高速增長，國內(nèi)體育服務(wù)用品企業(yè)均是采用“批發(fā)+品牌”的模式�！芭l(fā)+品牌”模式的核心是品牌商將企業(yè)的品牌做起來，然后將商品批發(fā)給經(jīng)銷商，對于品牌商而言，整個商業(yè)活動到這里就結(jié)束了，至于商品最終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些，品牌商都無需考慮。體育用品企業(yè)要做的只是大力打造品牌，簽約各種賽事資源和體育明星，得到經(jīng)銷商的認(rèn)可。2008年李寧門店數(shù)量5000家;2011年，李寧公司的門店數(shù)量達(dá)到8000家。三年間，李寧的門店規(guī)模陡然增長60%。

　　然而“批發(fā)”模式一直存在隱患。隨著國內(nèi)零售環(huán)境的變化、電子商務(wù)的快速興起，體育品牌開始面臨巨大的庫在壓力，品牌商開始大力甩貨。2012年，昔日的國內(nèi)體育用品第一品牌李寧出現(xiàn)了公司創(chuàng)立以來的第一次虧損，虧損額近20億元。

　　經(jīng)歷了十年的粗放經(jīng)營，國內(nèi)體育品牌開始走上了“零售”道路。在業(yè)內(nèi)人士看來，“批發(fā)”模式已經(jīng)不能滿足消費需求的不斷升級，品牌商必須根據(jù)消費者需求研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品，根據(jù)實際的銷售情況靈活處理庫存。

　　有業(yè)內(nèi)分析人士指出，國產(chǎn)體育用品企業(yè)的零售轉(zhuǎn)型，僅僅是體育品牌重新崛起的一個必要條件，但不是充分條件。更為重要的是企業(yè)要在產(chǎn)品設(shè)計、新材料的應(yīng)用、品牌的溝通方式、供應(yīng)鏈管理等方面進(jìn)一步提升，做出產(chǎn)品的個性化和差異化。

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