迪卡儂： 慢公司“逆襲”高速奔跑時(shí)的平衡術(shù)

      3月底，在開(kāi)業(yè)6年之后，位于北京最繁華地段王府井大街的耐克旗艦店悄然關(guān)閉。作為耐克在中國(guó)直營(yíng)的第一家旗艦店，它的關(guān)閉引得眾多粉絲迷唏噓不已。就在耐克關(guān)店的同時(shí)，在車(chē)程不到10公里的北京城東南角，迪卡儂大郊亭店正在如火如荼地進(jìn)行著升級(jí)改造。5月，工程就將完工，屆時(shí)，它的銷(xiāo)售面積將達(dá)到8000平米，成為迪卡儂在亞洲最大的門(mén)店。

      耐克的關(guān)店和迪卡儂的擴(kuò)建，一冷一熱的對(duì)比，體現(xiàn)出的是二者市場(chǎng)境遇的冰火兩重天。庫(kù)存危機(jī)帶來(lái)的關(guān)店大潮正在席卷整個(gè)運(yùn)動(dòng)行業(yè)，耐克、李寧等眾多國(guó)內(nèi)外公司紛紛中招。然而迪卡儂卻在過(guò)去的一年里刷新了自己開(kāi)店速度的紀(jì)錄，將門(mén)店數(shù)量從39家一舉提升至56家。而且這個(gè)紀(jì)錄很快就會(huì)被打破，按照計(jì)劃，迪卡儂年內(nèi)會(huì)在國(guó)內(nèi)再新開(kāi)25家左右的門(mén)店，并在2015年實(shí)現(xiàn)150家門(mén)店的初期目標(biāo)。

      “對(duì)我們而言，中國(guó)市場(chǎng)是不可限量的，機(jī)遇到處都在�！钡峡▋z亞洲地產(chǎn)總裁邸百航告訴《商業(yè)價(jià)值》，“在新開(kāi)店的三四線城市，我們每天都能看到銷(xiāo)售數(shù)字上的驚喜�！�

      同行們都在經(jīng)歷寒冬，而在迪卡儂的感受中，市場(chǎng)卻是一片大好，背后的原因是什么？

“慢半拍”的迪卡儂

      2010年之前，和其他高歌猛進(jìn)的運(yùn)動(dòng)品牌相比，迪卡儂總是給人“慢半拍”的印象。

      之所以說(shuō)迪卡儂是一家慢公司，是因?yàn)檫@家公司在20年前就已經(jīng)以生產(chǎn)商的身份開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展，但是直到2003年才在上海開(kāi)出了第一家門(mén)店。此后的9年時(shí)間里，迪卡儂僅僅將自己的店鋪數(shù)量提升到了39家，而這段時(shí)間，正是中國(guó)體育用品市場(chǎng)的黃金10年，國(guó)內(nèi)外的知名運(yùn)動(dòng)品牌一路高歌猛進(jìn)地開(kāi)出了數(shù)千家門(mén)店，其中李寧、安踏兩家的門(mén)店數(shù)量更是一度逼近萬(wàn)家。

      2010年以后受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，運(yùn)動(dòng)品牌們紛紛放慢了腳步，而“慢半拍”的迪卡儂卻在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始慢慢踩緊油門(mén)提速。去年，本土運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)遭遇到了10年來(lái)最大的滑坡，排名靠前的運(yùn)動(dòng)品牌合計(jì)關(guān)掉了數(shù)千家店鋪，然而迪卡儂卻逆市新開(kāi)了16家門(mén)店，這簡(jiǎn)直就是在向同行們“示威”。

      表面上看，當(dāng)下的迪卡儂似乎是在開(kāi)足馬力狂奔，但這其實(shí)只是一種錯(cuò)覺(jué)。現(xiàn)實(shí)的情況是，幾年前市場(chǎng)上那些“飆車(chē)”的運(yùn)動(dòng)品牌們紛紛遭遇發(fā)動(dòng)機(jī)爆缸，拋錨在了路邊，于是，后面一直不緊不慢行駛的迪卡儂開(kāi)始上演接連超車(chē)的好戲。

      當(dāng)然，業(yè)務(wù)模式的不同決定了迪卡儂不會(huì)擁有像當(dāng)年的李寧、安踏們那樣驚人的發(fā)展速度，但是對(duì)于迪卡儂，眼下的發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到自己能力的上限。事實(shí)上，這家公司一直在有意克制自己擴(kuò)張的沖動(dòng)。比如，迪卡儂早在2008年就在武漢光谷設(shè)立了辦公室，但直到今年1月，武漢的首家迪卡儂賣(mài)場(chǎng)才正式開(kāi)張。

      這種克制的背后，其實(shí)源于這家公司的耐心。作為一家非上市的家族企業(yè)，迪卡儂不用來(lái)承擔(dān)太多短期的業(yè)績(jī)壓力，這讓他們能夠相對(duì)從容地按照自己的步調(diào)前進(jìn)。

      迪卡儂中國(guó)的管理層多次對(duì)外表示，公司所看重的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而非眼下的得失。在中國(guó)，迪卡儂運(yùn)作的項(xiàng)目合同基本都是在20年以上，這也是國(guó)家規(guī)定的最長(zhǎng)限度�！爱�(dāng)我們選擇一個(gè)地方開(kāi)店的時(shí)候，我們是做好長(zhǎng)期在這里投資的準(zhǔn)備，會(huì)跟這個(gè)區(qū)域一起發(fā)展20到30年。”迪卡儂大中華區(qū)副總裁易昂說(shuō)，“而且，我們還跟合作伙伴們有一個(gè)君子協(xié)定，就是在合同期限到期后還會(huì)續(xù)簽�！�

      當(dāng)然，著眼未來(lái)并不意味著不看重短期的收益。易昂介紹，每家新開(kāi)的門(mén)店在開(kāi)店4年后，總部會(huì)有一些業(yè)績(jī)指標(biāo)上的要求，但在這之前，對(duì)于迪卡儂中國(guó)區(qū)來(lái)說(shuō)，他們有足夠的時(shí)間將先把基礎(chǔ)打牢靠，建立知名度、在提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)上做文章。在今天的市場(chǎng)上，迪卡儂能夠一直按照自己的節(jié)奏有條不紊的發(fā)展，這種耐心恰恰是本土企業(yè)身上最為缺乏的東西。 

高速奔跑時(shí)的平衡術(shù) 

      如何在高速擴(kuò)張的過(guò)程中不出問(wèn)題，這是一門(mén)學(xué)問(wèn)。

      許多公司一旦走上快速擴(kuò)張的道路就會(huì)逐漸失控，而這背后共同的原因在于擴(kuò)張帶來(lái)的虛幻繁榮會(huì)讓老板對(duì)公司的認(rèn)知產(chǎn)生偏差。當(dāng)下許多本土運(yùn)動(dòng)品牌受到重創(chuàng)的根源就在于誤以為自身已經(jīng)具備了挑戰(zhàn)耐克等國(guó)際品牌的實(shí)力，于是盲目拔高，最終，期盼的華麗轉(zhuǎn)身沒(méi)有發(fā)生，反而因?yàn)槭�去了曾�?jīng)安身立命的優(yōu)勢(shì)而被消費(fèi)者拋棄。

      而迪卡儂身上最值得稱(chēng)道的地方就在于它一直十分清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪，并且將它堅(jiān)持到底。對(duì)于迪卡儂來(lái)說(shuō)，這種競(jìng)爭(zhēng)力首先集中體現(xiàn)在它的產(chǎn)品性?xún)r(jià)比上。

      過(guò)去3年，整個(gè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的一大特征就是無(wú)論國(guó)際還是本土品牌都在不斷漲價(jià)。耐克旗艦產(chǎn)品的價(jià)格與3年前相比幾乎翻了一番，本土品牌也不甘落后，幾乎每季的訂貨會(huì)都會(huì)上調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，而且動(dòng)輒就是10%以上，這一度招來(lái)了許多消費(fèi)者的不滿(mǎn)。

      就在同行們挖空心思希望多賺錢(qián)的時(shí)候，迪卡儂卻反其道而行之，想辦法幫用戶(hù)“省錢(qián)”。易昂告訴《商業(yè)價(jià)值》，過(guò)去的兩年時(shí)間里，迪卡儂產(chǎn)品的平均價(jià)格下降了5%。

      在這樣一個(gè)CPI不斷上漲的時(shí)代，迪卡儂的降價(jià)舉措多少有點(diǎn)不可思議。之所以能做到這一點(diǎn)，易昂解釋說(shuō)，這與迪卡儂的擴(kuò)張是相輔相成的。公司體量增長(zhǎng)帶來(lái)的是產(chǎn)品數(shù)量以及訂貨量的增加，這讓迪卡儂在面對(duì)上游原材料供應(yīng)商時(shí)的議價(jià)能力也進(jìn)一步增強(qiáng)，因此能夠更好地控制成本�！拔覀兿Ｍ�在產(chǎn)品材料、技術(shù)性能同等的條件下，價(jià)格能夠比耐克等品牌的產(chǎn)品低至少20%到30%�！�

      迪卡儂內(nèi)部的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其顧客的月收入平均在8000元以上。這是十分值得玩味的一點(diǎn)，對(duì)于這些消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，選擇迪卡儂絕不是因?yàn)樗麄兿�費(fèi)不起更高價(jià)格的產(chǎn)品，而是他們對(duì)產(chǎn)品的選擇十分理性。

      “中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的理解越來(lái)越深，也變得越來(lái)越精明，如果一個(gè)產(chǎn)品只值500塊，那他一定不會(huì)掏1000塊�！被仡欉^(guò)去兩年市場(chǎng)的變化，這一點(diǎn)讓易昂印象深刻。

      明星代言和洗腦式的品牌廣告對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的魔力正在迅速衰減，在癡迷耐克和阿迪達(dá)斯多年之后，一些中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)始回過(guò)神來(lái)，將注意力重新放到了產(chǎn)品本身上面，而不是品牌公司賦予它們的各種精神和內(nèi)涵。

      迪卡儂恰恰在此時(shí)抓住了這部分“實(shí)用主義至上”的消費(fèi)者的需求，因此在動(dòng)蕩的市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。

      除了堅(jiān)守產(chǎn)品性?xún)r(jià)比的最優(yōu)，迪卡儂能夠逆勢(shì)增長(zhǎng)的原因在于始終保持自己的專(zhuān)業(yè)定位，不斷挖掘消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)需求。過(guò)去兩年間，迪卡儂門(mén)店中的產(chǎn)品數(shù)量由過(guò)去的5000種增加到了現(xiàn)在的8000種。當(dāng)某個(gè)運(yùn)動(dòng)門(mén)類(lèi)的產(chǎn)品銷(xiāo)售放緩的時(shí)候，立刻會(huì)有新的產(chǎn)品接過(guò)盈利的重任。

      以滑雪運(yùn)動(dòng)為例，易昂透露，兩年前，滑雪裝備市場(chǎng)在中國(guó)幾乎是不存在的，但如今相關(guān)的產(chǎn)品在迪卡儂店里的銷(xiāo)售卻火爆異常，剛剛過(guò)去的冬天，迪卡儂滑雪產(chǎn)品的銷(xiāo)售額增加了50%，而在北京市場(chǎng)，這一數(shù)字更是超過(guò)了60%。

      中國(guó)的體育用品市場(chǎng)在經(jīng)歷了黃金10年后，正在邁向一個(gè)全新的階段。眼下行業(yè)的衰退其實(shí)本質(zhì)上是一次消費(fèi)需求的升級(jí)換代。傳統(tǒng)門(mén)類(lèi)的運(yùn)動(dòng)，比如籃球、跑步、健身等產(chǎn)品的需求依舊保持穩(wěn)定存在，但是市場(chǎng)已經(jīng)高度飽和，運(yùn)動(dòng)人群的興趣點(diǎn)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，滑雪、自行車(chē)、垂釣、高爾夫等細(xì)分運(yùn)動(dòng)開(kāi)始成為他們的新寵，但傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)品牌們并不能提供這樣的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品。于是，擁有近70個(gè)門(mén)類(lèi)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的迪卡儂就迎來(lái)了自己的機(jī)會(huì)。

      在一個(gè)快速變革的市場(chǎng)，在適應(yīng)市場(chǎng)需求的同時(shí)堅(jiān)持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是迪卡儂能夠在一個(gè)衰退的市場(chǎng)大環(huán)境中屹立不倒的根本原因。 

挑戰(zhàn)在哪？ 

      快速的擴(kuò)張當(dāng)然也會(huì)面臨一些挑戰(zhàn)，對(duì)迪卡儂來(lái)說(shuō)當(dāng)然也不例外。

      從企業(yè)內(nèi)部講，困擾大多數(shù)同行的庫(kù)存問(wèn)題并沒(méi)有讓迪卡儂感到頭疼。迪卡儂的全產(chǎn)業(yè)鏈模式讓它的終端賣(mài)場(chǎng)和旗下的各品牌之間能夠?qū)崿F(xiàn)很好的溝通，并且靈活地調(diào)整工廠訂單。 既然暫時(shí)不用為庫(kù)存發(fā)愁，那么迪卡儂眼下最棘手的工作是什么呢？

      易昂的回答讓人有些意外：“人才是迪卡儂現(xiàn)在面臨的首要問(wèn)題，我需要找到足夠多的有潛力的員工和管理人才，盡快替代目前的外派人員�！�

      目前，迪卡儂在中國(guó)已經(jīng)擁有大約5000名員工，而為了盡快完成在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，3年內(nèi)迪卡儂還將再招募至少5000名員工，這其中有1000人將成為經(jīng)理級(jí)別的管理者。

       迪卡儂的店長(zhǎng)擁有很大的權(quán)利。雖然迪卡儂擁有完整的產(chǎn)品線，但是面對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)龐大的市場(chǎng)，每個(gè)地方都有自己獨(dú)特的需求。比如由于氣候的問(wèn)題，滑雪產(chǎn)品就不適合在南方大規(guī)模銷(xiāo)售。正因有這樣的差異存在，迪卡儂的店長(zhǎng)們就必須學(xué)會(huì)根據(jù)所在市場(chǎng)的具體情況進(jìn)行選品，而且在日常經(jīng)營(yíng)中也要根據(jù)市場(chǎng)的變化靈活制定打折策略。讓新晉的員工達(dá)到這樣的高度，顯然不是一朝一夕能夠完成的事情。

      這些店長(zhǎng)們將成為迪卡儂感知市場(chǎng)的觸角，他們?cè)诤艽蟪潭壬蠜Q定了迪卡儂在一個(gè)地區(qū)的成敗。

      而從外部環(huán)境上看，眼下迪卡儂也在面臨一些同行的挑戰(zhàn)。

      一方面，本土運(yùn)動(dòng)品牌開(kāi)始將觸角伸向戶(hù)外品類(lèi)的運(yùn)動(dòng)，戶(hù)外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)至今也已經(jīng)產(chǎn)生一定的泡沫。

      另一方面，迪卡儂的模式也開(kāi)始有人模仿。兩年前，國(guó)美曾經(jīng)借鑒迪卡儂模式在北京開(kāi)設(shè)了兩家大型的運(yùn)動(dòng)賣(mài)場(chǎng)，然而隔行如隔山，最后因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)不善關(guān)門(mén)了事。如今，國(guó)內(nèi)的巨頭百麗也已經(jīng)在上海開(kāi)設(shè)了一家名叫TopSports II的大型綜合運(yùn)動(dòng)賣(mài)場(chǎng)，不過(guò)與迪卡儂定位入門(mén)消費(fèi)人群不同的是，百麗將客戶(hù)群定位成為更加專(zhuān)業(yè)的成熟消費(fèi)者。

      這樣的定位能否成立，暫時(shí)還不得而知，但與當(dāng)年的國(guó)美體育相比，百麗無(wú)疑在鞋服產(chǎn)品的生產(chǎn)和零售上擁有更為豐富的經(jīng)驗(yàn)，這些都能夠增加它的勝算。

      總體而言，眼下似乎還沒(méi)有哪個(gè)對(duì)手能夠真正威脅迪卡儂的發(fā)展�！爸袊�(guó)的市場(chǎng)足夠大，每個(gè)人都有自己的空間。”易昂說(shuō)。

      不過(guò)，從更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，真正可能會(huì)動(dòng)搖迪卡儂根基的或許是電商興起而帶來(lái)的零售業(yè)態(tài)的改變。

      高性?xún)r(jià)比和體驗(yàn)式購(gòu)物是迪卡儂對(duì)于消費(fèi)者的最大價(jià)值所在，也是迪卡儂在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)最為有力的武器，但電商對(duì)這兩方面都會(huì)發(fā)起挑戰(zhàn)。

      互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的優(yōu)勢(shì)就是價(jià)格，比如在凡客，市場(chǎng)上動(dòng)輒上千的沖鋒衣被做到了只賣(mài)二三百元，雖然在產(chǎn)品質(zhì)量和專(zhuān)業(yè)性上互聯(lián)網(wǎng)品牌還無(wú)法與迪卡儂競(jìng)爭(zhēng)，但這并非不可逾越的障礙。

      而迪卡儂體驗(yàn)式購(gòu)物的優(yōu)勢(shì)未來(lái)也會(huì)逐漸減弱。體驗(yàn)式購(gòu)物對(duì)中國(guó)消費(fèi)者產(chǎn)生吸引的最大原因在于，迪卡儂的客戶(hù)中有大量入門(mén)級(jí)的運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者，他們對(duì)想要從事的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目了解很少，對(duì)產(chǎn)品的知識(shí)就更加匱乏，因此必須要在店內(nèi)親身體驗(yàn)之后，才知道自己到底需要什么。

      比如迪卡儂的自動(dòng)快開(kāi)帳篷，雖然使用便捷，但是如果沒(méi)有店員親自演示一遍操作方法，許多消費(fèi)者自己是搞不定的。

      但這樣的情況只是暫時(shí)的，當(dāng)市場(chǎng)完全成熟后，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的需求也會(huì)降低，而那時(shí)，迪卡儂將會(huì)面臨真正的考驗(yàn)。

      迪卡儂已經(jīng)意識(shí)到了電商的影響，并從兩年前開(kāi)始試水，在天貓上建設(shè)了自己的網(wǎng)上旗艦店，邸百航透露，去年至今迪卡儂電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了3位數(shù)的增長(zhǎng)。目前迪卡儂電商業(yè)務(wù)的年銷(xiāo)售額已經(jīng)能夠與一家成熟的迪卡儂賣(mài)場(chǎng)持平，而公司的長(zhǎng)期規(guī)劃是在10年內(nèi)將電商份額的占比提高到15%，平均下來(lái)每年大約增加1%。

      從這樣一個(gè)目標(biāo)當(dāng)中，可以深刻體會(huì)到迪卡儂那種“慢公司”氣質(zhì)，控制發(fā)展節(jié)奏、時(shí)刻保持對(duì)自己的清醒認(rèn)識(shí)，在快速變化中堅(jiān)守自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些是我們從迪卡儂這家“慢公司”身上能夠看到的特質(zhì)，而這幾點(diǎn)不僅只對(duì)體育產(chǎn)業(yè)適用，對(duì)于所有身處快速變革行業(yè)中的公司都是如此。