佰草集：十年海外市場征戰(zhàn)筆記

選擇銷售渠道：用專賣店替代商場

      比品牌關(guān)系更難處理的是選擇何種銷售渠道。佰草集在成立之初的投入只有1500萬元，這一數(shù)字并不足以支撐起強大的廣告宣傳攻勢，整個產(chǎn)品系列也只有區(qū)區(qū)17種，商場專柜高達(dá)25%左右的銷售扣點以及銷售不達(dá)標(biāo)即撤柜的壓力逼著佰草集要在有限的資源條件下戴著鐐銬跳舞。

      在研究國外化妝品的渠道策略后，上海家化發(fā)現(xiàn)歐萊雅集團針對高端和低端產(chǎn)品建立了不同的銷售渠道，高端產(chǎn)品精選銷售點;大眾產(chǎn)品則強調(diào)廣鋪貨，盡量讓消費者看得見買得著。另一方面，美體小鋪專賣店模式的運營也讓佰草集在高端商場的壓力之下找到一條可以自我發(fā)展的渠道出路。

      雖然專賣店的設(shè)計、陳列、人員配備、日常經(jīng)營相對于佰草集的早期投資來說是一筆不小的數(shù)字，當(dāng)時也無經(jīng)驗可言，但是佰草集依然從長遠(yuǎn)規(guī)劃出發(fā)，采用在大型商圈周邊搞單品牌專賣店的形式，利用大型商圈的客流和高端品牌的集群效應(yīng)來發(fā)展自己。1998年8月28日，佰草集在上海香港廣場開出了第一家專賣店。

檢驗產(chǎn)品及傳播定位：以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，靈活改變市場訴求點

      佰草集剛上市時主打的是中草藥的概念。當(dāng)時很多消費者對專賣店賣的是什么都不是很清楚，甚至還有不少人對中草藥有一定的排斥心理，一看到中草藥就聯(lián)想起難聞的味道、難看的顏色和不堪的藥渣。不得已，佰草集在上市初期只得暫時放下中草藥的市場訴求，轉(zhuǎn)向以“清新自然”為訴求點，做了大量的軟性宣傳作為鋪墊，不斷地向消費者傳達(dá)佰草集天然健康的中草藥護理理念。此后新開的專賣店也朝著這一訴求點進(jìn)行設(shè)計。其后的形勢不斷地發(fā)生變化，隨著自然護膚風(fēng)潮漸起，越來越多的化妝品主打清新自然的概念，“天然護膚”市場的蛋糕越做越大，競爭也日趨激烈。同時經(jīng)過一段時間的市場培育，消費者開始成熟起來，中草藥化妝品的概念已不像早先推出時讓人覺得匪夷所思。2002年，佰草集逐漸將傳播中心轉(zhuǎn)回到中草藥概念，并且把中草藥添加劑作為產(chǎn)品賣點，去更深入地體現(xiàn)產(chǎn)品與中醫(yī)理論之間的銜接。2005年時，佰草集進(jìn)一步將中草藥添加劑的概念演化為包含中醫(yī)藥配伍理論的“中草藥復(fù)方”理念，在原先的基礎(chǔ)上再上一層樓。

      在這個隨市場而變的過程中，佰草集通過“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的方式，逐步深化對中草藥化妝品的理解，探索市場走向，研究消費者的習(xí)性，這也使得佰草集從幾乎一片空白的細(xì)分領(lǐng)域中一步步積累起經(jīng)驗。按日后管理層的說法，沒有在中國市場對品牌的探索和成功的經(jīng)驗，進(jìn)軍海外市場將無從談起。

重塑管理架構(gòu)：用公司化運營取代部門編制

      在渠道布局的同時，佰草集也在加緊完善內(nèi)部的組織架構(gòu)。經(jīng)過三年的運營，原有的組織架構(gòu)已不足以支撐佰草集的進(jìn)一步發(fā)展。2001年，上海家化成立佰草集化妝品有限公司，重建團隊，賦予佰草集經(jīng)營和預(yù)算上的自主權(quán)，研發(fā)及供應(yīng)鏈則共享家化資源。

      此后隨著銷售規(guī)模的進(jìn)一步擴大，佰草集的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)從上海家化供應(yīng)鏈中漸漸獨立出來。

      在設(shè)計佰草集內(nèi)部的管理職能架構(gòu)時，市場部是權(quán)力的核心。在參考國外品牌的管理架構(gòu)后，佰草集又將市場部細(xì)分成品牌部、產(chǎn)品規(guī)劃部、客戶關(guān)系管理部和媒介傳播部四部門，其中品牌部的品牌管理又細(xì)分成品牌形象塑造、品牌活動策劃、品牌核心要素管理等職能。

出海：渠道為王，“制服”絲芙蘭

      一個高端品牌的養(yǎng)成是一場持久戰(zhàn)。出海國外市場不僅是雄心，更是國內(nèi)市場成功經(jīng)驗的延續(xù)。之前在香港試水后的慘痛經(jīng)驗再一次提醒佰草集，在歐洲市場如果沒有好的渠道合作伙伴，單憑自己的力量發(fā)展，其成本和代價將難以預(yù)估。進(jìn)入絲芙蘭，成為佰草集出海歐洲的第一個重要目標(biāo)。　　

準(zhǔn)國際化的嘗試初敗

      2001年7月，佰草集嘗試進(jìn)軍香港市場，作為國際化的第一步嘗試。

      當(dāng)時管理層的想法是，既然進(jìn)入國際市場，就要用國際化的標(biāo)準(zhǔn)和眼光來看待產(chǎn)品。但當(dāng)時所認(rèn)為的國際化只在一個比較粗淺的層面，認(rèn)為把包裝和品牌改成英文、減少中國元素便是國際化的象征，中草藥的元素只出現(xiàn)在了產(chǎn)品說明書中。

      在渠道建設(shè)方面，佰草集依然沿用在國內(nèi)市場自建渠道的辦法，在香港黃金地段旺角和銅鑼灣開出兩家專賣店，從內(nèi)地派管理人員常駐香港，高薪聘請終端銷售員。 

      在市場和廣告方面，佰草集也沒有借助香港當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷公司、調(diào)研公司來研究進(jìn)入香港市場的綜合方案，僅用了一家廣告公司來執(zhí)行總部擬定的廣告方案。

      在親力親為的思路之下，佰草集在當(dāng)?shù)丶葲]有合作伙伴的幫助，也不了解當(dāng)?shù)厥袌鱿�費者的需求。高昂的租金、慘淡的業(yè)績讓佰草集的第一次香港之行難以為繼，2003年，佰草集不得不黯然退出。

      之后管理層對這次出海演練進(jìn)行了深刻的反思，究其原因是不自信，在定位上舉棋不定，掩蓋了“中體”，全部“西用”，從而陷入與西方品牌同質(zhì)化的競爭。當(dāng)抹去“佰草集”這三個中文字的同時，其實也是抹去了品牌的差異化，讓消費者無從識別產(chǎn)品的理念，最后給消費者的感覺是，這是一個西方的二三流品牌。

      回到1995年佰草集初創(chuàng)時對自己的定位分析，這時管理層深刻地意識到，如果要走入國際市場，必須立足于中國文化，這是品牌的內(nèi)涵，也是根本。如果把產(chǎn)品所賴以表達(dá)的精髓隱匿在文字間，或是自己都缺乏自信，不敢以中國文化自居，消費者是根本不會認(rèn)可的。

      四年之后的2007年，佰草集再次嘗試進(jìn)入香港市場。這次佰草集與香港大型護理超市萬寧連鎖店合作。放棄“自我代理”的模式，先在萬寧幾百家店鋪中選擇5～10家上柜，試探市場的接受程度，在終端陳列中也大膽采用中國元素與香港消費者溝通。這次改變收到了成效，佰草集的銷售業(yè)績逐漸提升，為其進(jìn)入歐洲市場積累了經(jīng)驗�！　�為什么一定要進(jìn)絲芙蘭?

      正所謂成也渠道，敗也渠道。進(jìn)軍法國市場一直是佰草集的夙愿，但是怎么進(jìn)、哪些產(chǎn)品進(jìn)、在哪個渠道進(jìn)，這些問題一直縈繞在佰草集心頭。

      當(dāng)法國LVMH集團旗下知名化妝品連鎖專賣店絲芙蘭籌劃進(jìn)入中國市場時，上海家化一眼看中了化妝品專業(yè)超市這一新興的業(yè)態(tài)模式，很想在未來把絲芙蘭作為一個出海的快速通道。而絲芙蘭剛進(jìn)入中國時的想法則是需要一家熟悉中國消費者，并且在這一領(lǐng)域有經(jīng)驗的公司作為合作伙伴。雙方各有所圖，為合作開啟了一扇機會之門。

       在談判中，雙方同意在中國組建合資公司，開設(shè)絲芙蘭連鎖超市。趁勢，上海家化想把旗下的兩個化妝品品牌佰草集和清妃一同放入絲芙蘭的中國門店。

      這時談判開始變得艱難起來。絲芙蘭的產(chǎn)品都是國際主流的一二線品牌和有獨特價值的產(chǎn)品，到哪里都遵守這樣的準(zhǔn)則，而佰草集和清妃在法國人的心中名不見經(jīng)傳。上海家化向絲芙蘭詳細(xì)闡述這兩個品牌的理念，帶領(lǐng)他們參觀研發(fā)中心，并且做了產(chǎn)品展示，結(jié)果佰草集獨特的中草藥理念吸引了絲芙蘭的注意力，同意讓佰草集進(jìn)場，但是對清妃卻始終不松口。

      佰草集在絲芙蘭上海門店上架一個月之后，在全場50多個國際品牌中，佰草集的月銷售量位列前五，其中一款單品在單品排行榜中位列前十。

      絲芙蘭與國際大牌在國內(nèi)戰(zhàn)場同臺競爭的勝出更加堅定了佰草集出海的決心。 

      法國是佰草集出海的首選之地。就像在美國比科技，在德國比工藝，在意大利比設(shè)計，在法國巴黎這個時尚重地，任何一個時尚品牌都會面臨或一夜成名或一夜消失的命運。眾多世界知名大牌的創(chuàng)始人，像Gabrielle Chanel、Christian Dior 等無一不是在巴黎白手起家。法國人對時尚的驕傲和品味造就了全世界最挑剔的時尚媒體和專家型的時尚消費者。

      因此，佰草集在絲芙蘭中國的成功，并不能說服絲芙蘭將產(chǎn)品引入歐洲特別是法國巴黎的市場。2005年，上海家化向絲芙蘭提出讓佰草集進(jìn)入法國門店，盡管當(dāng)時上海家化已持有絲芙蘭中國19%的股份，但是法方并未就此給予特殊待遇，對他們的要求不置可否。2006年9月，上海家化再次派人前往巴黎談判，絲芙蘭只派了一個采購經(jīng)理出來接待，給出的回復(fù)是能否在法國上市，內(nèi)部正在討論。之前在香港試水后的慘痛經(jīng)驗再一次提醒佰草集，在歐洲市場沒有好的渠道合作伙伴，單憑自己的力量發(fā)展，其成本和代價將難以預(yù)估。

      2006年，絲芙蘭在全球擁有742家門店，1萬名美容顧問。全球每年有1億游客前往歐洲旅游，而游客到法國后必買化妝品，在化妝品購買的渠道中絲芙蘭又是第一流的品牌，在絲芙蘭的香榭麗舍店，僅人流量每年就有600萬人次。 

      絲芙蘭的誘惑是如此之大，誰都知道，搭上這條順風(fēng)船，對生產(chǎn)商來說就可以減少歐洲消費者對陌生品牌的抵觸心理，減少網(wǎng)絡(luò)布局的高額費用，減少與當(dāng)?shù)孛襟w的溝通成本。但是進(jìn)入絲芙蘭的難度也是如此之高。相比絲芙蘭攜國際大牌進(jìn)入中國市場時的易如反掌，佰草集想進(jìn)入歐洲市場，其艱難不啻由山腳往山頂負(fù)重而行，雖是合作伙伴，但是雙方的實力和話語權(quán)并不對等。