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在2011年的上半年，凡客犯了錯(cuò)誤，導(dǎo)致過去一年很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們一直在治病，一直在動(dòng)手術(shù)，一直在排雷。我真的挺感謝2012年，因?yàn)樗o了凡客這么長(zhǎng)的時(shí)間做調(diào)整。
2010年，凡客增長(zhǎng)得太好了，2011年第一季度也太好了。我們?cè)?jīng)很膨脹，那是一種情緒。當(dāng)我的心態(tài)變化時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)的心態(tài)也在變化，員工的心態(tài)也會(huì)變化。這一層一層推展到他們的每一個(gè)動(dòng)作，對(duì)待合作伙伴的態(tài)度，這些都會(huì)變。
現(xiàn)在想想，如果當(dāng)初凡客上市了，現(xiàn)在不知道會(huì)慘到什么地步。一個(gè)公司上市后，我們?cè)趺纯赡苡袡C(jī)會(huì)做出這樣翻天覆地的變化來。
減少產(chǎn)品SKU
2011年，凡客做了一系列的調(diào)整，最大的改善是產(chǎn)品。因?yàn)?011年凡客擴(kuò)張了很多品類，所以我們很多品類都做了收縮。我們當(dāng)初在規(guī)劃的時(shí)候提出，2012年的產(chǎn)品要做到專注和專業(yè)。從2011年9月底宣布成立5個(gè)事業(yè)部，到現(xiàn)在其實(shí)已經(jīng)是6個(gè)大的事業(yè)部，6個(gè)小的事業(yè)部，主抓19條線，這就是非常清晰的安排。
2011年9月的時(shí)候，凡客其實(shí)很混亂，5個(gè)事業(yè)部的成立也僅僅是為了調(diào)整的權(quán)宜之計(jì)。到了2012年的9月，我做了今年春天的規(guī)劃，就是在跟這11個(gè)事業(yè)部做過19條線的規(guī)劃。比過去感覺要輕松、清晰多了。在2011年的這個(gè)時(shí)候，什么都看不清楚，迷霧一團(tuán)。
首先是品類看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit庫存量單位)了，其實(shí)最重要的是沒有專注的團(tuán)隊(duì)做專注的事情。人的精力是有限的，內(nèi)容有很多，你不可能在半年里面就完成團(tuán)隊(duì)的快速擴(kuò)張。
大家都很想知道我們專注的幾大重點(diǎn)品類是哪些，但我去了幾個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)以后，發(fā)現(xiàn)大家把這個(gè)當(dāng)做最大的秘密，誰都不告訴我。我去問產(chǎn)品品牌，我說你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么樣的，我問了三個(gè)小時(shí)，他都不告訴我，但是凡客的東西是一目了然的。
我們裁撤了很多品類，可能用戶沒有太大的感覺。其實(shí)從我們內(nèi)部來說，感覺還是很明顯的。從用戶角度來說，還只是大類的分配，但是大類下面又做了很多SKU。我們的SKU比之前少了一半。
外界有種說法是覺得以前凡客擴(kuò)張?zhí)土耍泻芏鄮齑鎵毫�，�?dǎo)致現(xiàn)在要收縮。但其實(shí)庫存壓力是一個(gè)財(cái)務(wù)的壓力，我們希望回到產(chǎn)品本身、關(guān)注客戶體驗(yàn)。從這一點(diǎn)上，我們?cè)诳吹闹饕亲约旱哪芰�。我們�?duì)2011年的評(píng)價(jià)叫做不自量力。既然是這樣一個(gè)評(píng)價(jià)，我們回過頭來可能關(guān)心的是：我們能力的邊界到底在哪里？我們到底能把什么東西做好。
有天中午，我陪一個(gè)股東吃飯，他問我，你怎么定義你的產(chǎn)品。我說，我覺得自己能做好的產(chǎn)品我才做；我做不好的產(chǎn)品，或者完全超出我們能力范圍的就不做了。這不意味著那些產(chǎn)品不是好產(chǎn)品，是我們沒有能力做好。今天你在頁面上看到的分類和去年相比，可能沒有明顯的變化。但是實(shí)際上從內(nèi)部的數(shù)據(jù)來說，SKU的減少是非常大的。
這也是為什么凡客裁了很多人，有很多人認(rèn)為這些舉措是為了盈利，但其實(shí)不是的，我覺得是減肥。
如果說凡客還能夠掌握這些品牌，而且能夠把這些產(chǎn)品做好的話，我絕對(duì)不會(huì)傻到把它砍下來不做。是因?yàn)槲覍?shí)在覺得現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的能力就只能做到現(xiàn)在這樣。
砍掉一半庫房
我們過去只看結(jié)果。比如說我最關(guān)注的幾個(gè)數(shù)據(jù)，是銷售額、新用戶、老用戶重復(fù)購買，這些其實(shí)只是結(jié)果�，F(xiàn)在我更關(guān)注的是產(chǎn)品周轉(zhuǎn)、庫存周轉(zhuǎn)、售罄、毛利率。如果公司的目標(biāo)是盈利的話，應(yīng)該把這些指標(biāo)作為前提，這是我們判斷一個(gè)產(chǎn)品能不能做好的最主要依據(jù)。
2011年，不自量力的心理，或者說團(tuán)隊(duì)的情緒影響了凡客。最狂熱時(shí)，凡客有接近30個(gè)庫房。我們?cè)?jīng)很狂妄，以為管5個(gè)庫房都這么好，管30個(gè)庫房也能管得好，事實(shí)并非如此�，F(xiàn)在我們砍掉了超過一半的庫房，但這個(gè)過程也是非常痛苦的，去年7、8月的時(shí)候，有人說凡客的流量、購買都在下降，這是正常的。每年這段時(shí)間，其實(shí)我們都沒有推廣計(jì)劃，“9月亂穿衣”，所以7、8月份是傳統(tǒng)的淡季。減少了一半的SKU對(duì)凡客的銷量有影響，但還沒有那么大，該有的增長(zhǎng)還在增長(zhǎng)。因?yàn)檫^去有一些SKU其實(shí)是做錯(cuò)了，只是虛假的繁榮。
比如說我們?cè)隽撕芏嗯浼�、配飾，非常多。而那些小東西SKU量極大。單價(jià)很低，而且影響供應(yīng)，比如說有幾塊錢的東西，這些東西對(duì)于凡客的運(yùn)營形成非常大的考驗(yàn)。我們客單價(jià)接近200元，這些小東西的SKU對(duì)客單價(jià)的影響是非常大的，而且三四塊錢的東西怎么配送。但我們又不可能說三四塊錢的東西不能單獨(dú)賣，必須夠一百才能賣給用戶。
這些首飾配件，那么多SKU，如何分配到庫房里面去？這又是一個(gè)難題，需要一個(gè)數(shù)學(xué)團(tuán)隊(duì)天天去計(jì)算。實(shí)際上這些SKU的分配對(duì)于我們?nèi)ツ杲咏?0個(gè)庫房來說，是非常大的壓力。我們?cè)臼菫榱颂嵘蛻趔w驗(yàn)，快速送達(dá)。但面對(duì)這么多SKU，幾十個(gè)庫房分配的時(shí)候不可能做到均衡，這就意味著拆單。不但拆單的成本會(huì)增加，最終的結(jié)果還會(huì)影響用戶體驗(yàn)。我們的產(chǎn)品真的是在滿天飛，這才是一個(gè)真正的壓力。
從建物流回歸做產(chǎn)品
現(xiàn)在回過頭來看，我覺得電商平臺(tái)不太適合自建物流，但我也沒后悔過做如風(fēng)達(dá)。大約在2011年7、8月的時(shí)候，如風(fēng)達(dá)的擴(kuò)張被叫停了，我們是想停下來看一看。如風(fēng)達(dá)有一個(gè)計(jì)劃是接外單，所以快速擴(kuò)張的一個(gè)前提就是中小電商會(huì)如雨后春筍般茁壯成長(zhǎng)。他們達(dá)到一定規(guī)模，選擇合作伙伴，如風(fēng)達(dá)肯定是第一好的合作伙伴。
我們當(dāng)時(shí)之所以叫停，也是想給如風(fēng)達(dá)留出一點(diǎn)時(shí)間。管理團(tuán)隊(duì)曾給如風(fēng)達(dá)提出警告，有沒有計(jì)算過自己能接到多少個(gè)單，獨(dú)立性到底有多大，如風(fēng)達(dá)需要重新審視自己。到后來，如風(fēng)達(dá)也接了一些外單，但是沒有磅礴的需求。
一家配送公司，如果業(yè)務(wù)范圍在北京，那他必須做到全覆蓋，才能把凡客的所有定單拿到。如果做不到全覆蓋，凡客肯定有一部分定單會(huì)交給別人。如果如風(fēng)達(dá)要做到真正意義的全覆蓋，那必須全國的各個(gè)地方都能送達(dá)。但是到今天，沒有任何一個(gè)公司能夠做到這樣。如風(fēng)達(dá)當(dāng)時(shí)成立的一兩百站點(diǎn)是覆蓋了有限的地方，在有限的地區(qū)做得非常好。但是我們后來發(fā)現(xiàn)，其實(shí)如風(fēng)達(dá)做得不夠好。所以我們對(duì)如風(fēng)達(dá)的定位變了，樹立標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)合作伙伴，希望他變成這樣一個(gè)角色。
我不后悔做如風(fēng)達(dá)，因?yàn)樽约翰蛔哌^這一遭的話，很多東西也是不會(huì)經(jīng)歷、知道的。凡客即使和第三方物流合作，也會(huì)是對(duì)合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我們真的是希望能夠做到開箱驗(yàn)貨、當(dāng)面試穿，如果沒有如風(fēng)達(dá)做榜樣，很多快遞公司會(huì)跟我們反映做不到。但如果如風(fēng)達(dá)做到了，而且我們能測(cè)算出它的成本是多少，才能推廣給合作伙伴。在做如風(fēng)達(dá)之前，配送公司對(duì)我們的態(tài)度當(dāng)然很好，但對(duì)用戶的態(tài)度是扔下東西就走。這不是顧客期待的結(jié)果。
對(duì)如風(fēng)達(dá)來說，現(xiàn)在兩千多人的規(guī)模是合適的，在凡客現(xiàn)有的定單的情況下，也是合理的。我們只是讓它回到了合理的位置，而凡客將回到根本，還是產(chǎn)品。今天的凡客已經(jīng)有非常優(yōu)秀的幾條產(chǎn)品線了。我們過去是做寬，增加用戶接觸點(diǎn)，現(xiàn)在是做窄，做深。
供應(yīng)鏈去“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”
現(xiàn)在我們預(yù)留了幾條線，我們限制了凡客的規(guī)模。我們也給出了凡客可能的風(fēng)險(xiǎn)的尺度。我們今天再回到一個(gè)基本的快時(shí)尚的概念。
回顧過去，我們多多少少有一點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的心理。凡客最初的三年，很多東西做不出來，到了2010、2011年，變成貨、產(chǎn)品找凡客，整個(gè)中國制造都在找凡客，我們大喜過望，覺得太好了，實(shí)際上在今天看來，那是非常錯(cuò)誤的心態(tài)。
當(dāng)我們覺得自己無所不能的時(shí)候，自己的心態(tài)變了，對(duì)于產(chǎn)品來說，從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到最后的品質(zhì)也會(huì)因此改變。我非常擔(dān)心當(dāng)時(shí)有一些做錯(cuò)的產(chǎn)品，給用戶帶來了不好的體驗(yàn)，我們沒有辦法計(jì)算這個(gè)結(jié)果，但是我們已經(jīng)做了很明確的決定，就是很多產(chǎn)品應(yīng)該被處理掉，因?yàn)檫@些產(chǎn)品很可能最終會(huì)傷害到用戶體驗(yàn)。我們不是限制創(chuàng)新，而是根據(jù)凡客自己的能力來做產(chǎn)品。
從供應(yīng)鏈上來說，過去凡客做的不是快時(shí)尚，因?yàn)槲覀兿茸隽撕芏嘭浂言谀莾�，還不能和供應(yīng)鏈形成快速反應(yīng)的關(guān)系。我曾經(jīng)和凡客的供應(yīng)商聊天，他說中國的品牌都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，一到季末，就會(huì)從渠道回來一堆庫存，這是大家的通病。我說你其實(shí)諷刺了我，因?yàn)榉部蜎]有渠道的中間環(huán)節(jié)，所以對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)是最快的，但過去幾年我們沒有把這個(gè)變化的數(shù)據(jù)分享給供應(yīng)商，所以凡客也沒有形成真正的快時(shí)尚反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，我們還在補(bǔ)課。
比如說供應(yīng)商說明年某個(gè)產(chǎn)品的規(guī)劃可能會(huì)變少，建議我們可以備一些紗線，而不是成衣。紗線只有成衣五分之一的價(jià)格，而且如果市場(chǎng)不太好，這些紗線還可以另作他用。我就問我們應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)備紗線，備多少紗線是合理的。供應(yīng)商問我，你能告訴我嗎？我說其實(shí)我告訴你不合理，我才做了幾年時(shí)間，應(yīng)該是你們告訴我。供應(yīng)商說，那你要把你們的數(shù)據(jù)告訴我。如果不把數(shù)據(jù)分享給合作方，凡客就吸收不到這些有經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴的長(zhǎng)處。
實(shí)際上，過去一年整個(gè)
服裝品牌都在討論供應(yīng)鏈的問題，也都在承受供應(yīng)鏈的壓力，真正快時(shí)尚的供應(yīng)鏈體系實(shí)際上是沒有的。我去過
安踏，基本上都是自己的工廠，也不接外單，安踏自己來做內(nèi)部調(diào)整。但是也很難，今天就得把明年秋冬的定單給到工廠，說起來是品牌，其實(shí)也是在賺取渠道的利潤。
我希望未來的凡客，在做新的規(guī)劃時(shí)能做到這一點(diǎn)。
我們有一個(gè)初期的估計(jì)，紗線有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的準(zhǔn)備，能根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)，把這些紗線分配到未來三個(gè)月的生產(chǎn)中去。如果未來有一周反應(yīng)非常好，還能再根據(jù)前面?zhèn)浜玫募喚�，讓供應(yīng)鏈生產(chǎn)這些產(chǎn)品，它能做到每周每周地反應(yīng)。這就是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品線。而在過去，一到春節(jié)前后，春夏的產(chǎn)品全堆在庫房，庫房瞬間暴漲。這倒不是說凡客在服裝上的經(jīng)驗(yàn)不夠，而是因?yàn)槲覀兲裢�，無視這一規(guī)律，真正形成壓力的時(shí)候，就病來如山倒了。這其實(shí)是毀滅性的壓力。
過去，我們做了多少東西，我們真的是太牛了，但接下來，應(yīng)該讓凡客的產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度里了。至于未來是怎樣的，等凡客的病治好了，我們?cè)俾ヌ剿�、去�?chuàng)新、去試錯(cuò)，但是至少要知道我們應(yīng)該怎么來控制這個(gè)公司。
點(diǎn)評(píng)：
不謀全局，難謀一隅
唯品會(huì)全國運(yùn)配總監(jiān)
筆者從不否認(rèn)陳年是電商行業(yè)偉大的領(lǐng)軍人物，但是畢竟術(shù)業(yè)有專攻，如果陳年還處于文中所闡述的這種理念，可以肯定凡客的快時(shí)尚的供應(yīng)鏈之路還有很遠(yuǎn)的路要走。原因有四：
一、 砍SKU是必須的，但是砍的依據(jù)更為重要筆者所看到高舉“砍刀”的凡客，是以品類為目標(biāo)，而不是以動(dòng)銷率和周轉(zhuǎn)率為目標(biāo)。方向錯(cuò)誤，是件很可怕的事。從垂直走向百貨，凡客生存下來了；如今從百貨走回垂直(相對(duì)砍產(chǎn)品線后)，未來值得擔(dān)憂。一直健康上路的馬莎瑪索都只能接受被收購的命運(yùn)，早就三國鼎立的紅孩子也“白菜價(jià)”地走向出讓之路。這兩者即使不算是垂直電商的巨頭，也算是曾經(jīng)輝煌過的諸侯。
至于垂直電商活得痛苦的深層原因留待專家們?nèi)シ治觥９P者只能表面地回答：目前中國電商一定還處在低價(jià)的惡劣環(huán)境，只要有淘寶、天貓、當(dāng)當(dāng)、京東這些“路邊價(jià)格屠夫”存在，那么站在正規(guī)菜市場(chǎng)中央高喊“我的豬肉絕不灌水”的攤主是難以生存的。哪怕有網(wǎng)購“城管”的經(jīng)常掃蕩，但是只要低價(jià)消費(fèi)的人群龐大，那么“路邊價(jià)格屠夫”永遠(yuǎn)比攤主活得滋潤。
二、 砍庫房必然失去速度
從來不用質(zhì)疑我們的國家“地大物博”，也從來不用質(zhì)疑我們的國家“野蠻路政”，所以分倉也就成了“配送時(shí)效”的第一保障。收縮分倉其實(shí)就等于收縮客戶體驗(yàn)。
三、 供應(yīng)鏈一定是共贏鏈
“我不后悔做如風(fēng)達(dá)，因?yàn)樽约翰蛔哌^這一遭的話，很多東西也是不會(huì)經(jīng)歷、知道的。凡客即使和第三方物流合作，也是會(huì)對(duì)合作伙伴提出要求最苛刻的一家�！标惸臧选翱量獭边@個(gè)詞用在合作伙伴身上一定追求的不是供應(yīng)鏈，而是供需鏈。供應(yīng)鏈的核心是“共贏”，當(dāng)合作伙伴達(dá)不到要求時(shí)，不是年年招標(biāo)，年年更換。當(dāng)看到京東、易迅、當(dāng)當(dāng)每年的承運(yùn)商招標(biāo)大會(huì)的公告時(shí)，我作為第三方就從不參與，也奉勸同行不加入這種“魚死網(wǎng)破”的游戲。
四、無視規(guī)律，必然彎路
“我們可以備一些紗線，而不是成衣。紗線只有成衣五分之一的價(jià)格，而且如果市場(chǎng)不太好，這些紗線還可以另作他用。”其實(shí)不是陳年無視這個(gè)“規(guī)律”，而是忽視供應(yīng)鏈“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的規(guī)律。中國的服裝制造業(yè)資源越來越緊張，如果誰都備紗線，不備成衣，等到市場(chǎng)行情好轉(zhuǎn)，要加大力度投產(chǎn)，工人從哪里來？面料、輔料誰給通宵加班？其實(shí)5年前“備紗線不備成衣”這個(gè)“規(guī)律”就被傳統(tǒng)品牌商們無情拋棄了。今天陳年還撿起來當(dāng)“寶”，一定彎路更多。
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