自去年沖擊IPO失利以來(lái)，凡客的供應(yīng)鏈改造被迫進(jìn)行，作為中國(guó)電商史上最耀眼的品牌化電商，凡客現(xiàn)狀如何？下一步又應(yīng)該怎么走？
已經(jīng)很久沒(méi)有聽(tīng)到凡客的消息了，陳年也很少見(jiàn)于報(bào)端，偶爾露面也是講凡客在內(nèi)控成本和優(yōu)化供應(yīng)鏈，在去年沖擊IPO失利以來(lái)，凡客的供應(yīng)鏈改造被迫進(jìn)行，作為中國(guó)電商史上最耀眼的品牌化電商，凡客現(xiàn)狀如何？下一步又應(yīng)該怎么走？
凡客的對(duì)與錯(cuò)
說(shuō)起凡客，難免要跟2005年成立的PPG扯上關(guān)系，PPG正是走輕資產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)品牌模式，打造以襯衫為核心的
男裝品牌，依靠電子商務(wù)和呼叫中心直接銷(xiāo)售給消費(fèi)者，沒(méi)有工廠，所有產(chǎn)品以O(shè)EM方式進(jìn)行生產(chǎn)，從極為標(biāo)準(zhǔn)化的襯衫做起，意圖通過(guò)壓縮供應(yīng)鏈成本來(lái)讓利給用戶(hù)，從而快速做大。
似乎這跟目前的凡客并沒(méi)有不同，只是品類(lèi)結(jié)構(gòu)上凡客更豐富一些。
陳年對(duì)PPG的失敗曾經(jīng)保持著清醒的頭腦，認(rèn)為質(zhì)量和失控的營(yíng)銷(xiāo)成本壓垮了PPG，并一直強(qiáng)調(diào)凡客將走一條不同的路。
從營(yíng)銷(xiāo)上，對(duì)市場(chǎng)推廣精通的凡客創(chuàng)造了一系列電商推廣經(jīng)典案例，比如凡客體和凡客達(dá)人。這在特定時(shí)期起到了很好的傳播效果，數(shù)十萬(wàn)凡客達(dá)人通過(guò)自己的微博和博客進(jìn)行凡客的推廣，以獲取10%的傭金，開(kāi)創(chuàng)了新的效果營(yíng)銷(xiāo)模式。代言上選擇了韓寒，這一80后作家的代表，配以凡客體進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，更能激起80后的共鳴。后來(lái)的李宇春、黃曉明、王珞丹都走“青春路線”，準(zhǔn)備利用明星效應(yīng)撬動(dòng)其粉絲市場(chǎng)。在推廣渠道上，除了互聯(lián)網(wǎng)廣告外，凡客先是在地鐵上推廣，開(kāi)創(chuàng)了電商大力進(jìn)軍地鐵廣告屏的先河，而后大規(guī)模進(jìn)入戶(hù)外和電視。從曝光率上，凡客在2011年就成為電商中最耀眼的明星，但是另一面上，營(yíng)銷(xiāo)本身并沒(méi)有準(zhǔn)確建立品牌的定位，從價(jià)格和品類(lèi)上分析，凡客依然面向中低端用戶(hù)，客單價(jià)僅108元（2011年數(shù)據(jù)），營(yíng)銷(xiāo)成本占比也過(guò)高（25%~30%），毛利無(wú)法支撐。
從融資上，一直難以盈利，靠“燒錢(qián)”擴(kuò)張的凡客已經(jīng)經(jīng)過(guò)了六輪融資，是國(guó)內(nèi)電商中融資輪次最多的，其中最近的一輪融資是去年7月份，融資2.3億美元（融資后陳年股份占23%），投資者包括新加坡主權(quán)基金淡馬錫和嘉里集團(tuán)、中信產(chǎn)業(yè)基金等，去年為了沖擊IPO，凡客多次舉行流血式大促銷(xiāo)，以降價(jià)和送券方式擴(kuò)大規(guī)模，但是最終因?yàn)樘潛p過(guò)多沒(méi)有實(shí)現(xiàn)IPO，轉(zhuǎn)而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從凡客的發(fā)展歷程來(lái)看，其實(shí)每次缺錢(qián)，總是能在合適的時(shí)機(jī)順利融資，但是從目前來(lái)看，凡客又極度缺乏資金，這跟凡客發(fā)展歷程中逐漸以規(guī)模為導(dǎo)向有關(guān)，而非自我造血能力。
從物流上，為了提高配送效率，有更好的用戶(hù)體驗(yàn)，在一、二線城市凡客都用自己的配送隊(duì)伍（如風(fēng)達(dá)），雖然體驗(yàn)得以提升，但是付出物流成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第三方，據(jù)流傳的凡客IPO財(cái)報(bào)顯示，配送成本高達(dá)14.5元/單，這幾乎是落地配平均價(jià)格的兩倍。
凡客之痛在哪里？
凡客從單一男裝品牌，逐漸延伸到多品類(lèi)網(wǎng)絡(luò)品牌，也進(jìn)行了6輪融資，到如今downround都難以融資，凡客面臨如下問(wèn)題：
品牌溢價(jià)力降低
凡客是一個(gè)購(gòu)銷(xiāo)B2C嗎？不對(duì)。凡客首先是一個(gè)品牌，而品牌本身是有屬性的，滿足特定人群的消費(fèi)需求，商品的價(jià)值是由產(chǎn)品價(jià)值和品牌價(jià)值構(gòu)成，品牌價(jià)值是基于用戶(hù)認(rèn)知度產(chǎn)生。從男裝到全品類(lèi)
服裝，最后凡客又進(jìn)軍家居和化妝品領(lǐng)域，進(jìn)一步淡化了凡客的品牌價(jià)值，凡客的服裝屬性在降低。相應(yīng)的，凡客的溢價(jià)力在下滑，最后只能定位于中低端，逐漸喪失了中高端群體的信任。
供應(yīng)鏈管理難度加大
從去年年底到現(xiàn)在，凡客多次曝出庫(kù)存危機(jī)，傳言庫(kù)存高達(dá)十幾個(gè)億，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率急劇下降，被迫延長(zhǎng)供應(yīng)商付款周期，這正是因?yàn)槠奉?lèi)多元化導(dǎo)致的供應(yīng)鏈管理危機(jī)。在目標(biāo)用戶(hù)屬性單一的情況下，過(guò)快擴(kuò)張品類(lèi)，會(huì)造成供應(yīng)鏈管理難度加大。凡客主營(yíng)品類(lèi)還是服裝，又是季節(jié)性品種，一旦出現(xiàn)滯銷(xiāo)，既無(wú)法退貨（凡客是品牌，買(mǎi)斷為主），資金回收期限又往往長(zhǎng)達(dá)一年，所以為了加快資金周轉(zhuǎn)率，對(duì)滯銷(xiāo)性商品只能通過(guò)大促消化掉，而這種大促銷(xiāo)往往是虧本銷(xiāo)售，品類(lèi)過(guò)多會(huì)進(jìn)一步加大難度。去年凡客幾次大促銷(xiāo)，往往以四五折的價(jià)格拋售，正是源于庫(kù)存危機(jī)。
品牌定位偏低，導(dǎo)致客單價(jià)和毛利率均不理想
凡客的用戶(hù)群集中在20~28歲，女性用戶(hù)年齡更低一些，筆者曾經(jīng)做過(guò)微博調(diào)查，參與人群上千人，凡客用戶(hù)中平均年齡在23~25歲，大學(xué)生群體和新就業(yè)人群（大學(xué)畢業(yè)后兩年）是消費(fèi)主體，對(duì)于高價(jià)值用戶(hù)（大學(xué)畢業(yè)三年以上）的吸引力不足，或者說(shuō)凡客用戶(hù)在經(jīng)濟(jì)寬松后忠誠(chéng)度逐漸降低。
假如目標(biāo)用戶(hù)群的購(gòu)買(mǎi)力有限，又抱著買(mǎi)便宜貨的思維，那么必然導(dǎo)致客單價(jià)和毛利率指標(biāo)很難做上去，這也是凡客一直難以得到改善的原因。
自建配送成本過(guò)高
凡客在一二線城市一直采用自建配送如風(fēng)達(dá)，但是在很長(zhǎng)的時(shí)間里，自建配送成本跟落地配相比太高，由于凡客的核心還在于服裝的設(shè)計(jì)和品質(zhì)，配送效率的提升不會(huì)對(duì)其銷(xiāo)量帶來(lái)根本性的轉(zhuǎn)變，沒(méi)有必要全部通過(guò)自建配送來(lái)服務(wù)，而應(yīng)該有選擇地對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)和訂單提供特殊配送體驗(yàn)。
IPO失利之后的被動(dòng)變革
在IPO失利之后，陳年被迫啟動(dòng)凡客變革，具體包括如風(fēng)達(dá)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈再造和削減供應(yīng)商等，力圖通過(guò)變革，降低供應(yīng)鏈成本，提高毛利率，盡快實(shí)現(xiàn)盈利。
今年小米手機(jī)發(fā)力，很多用戶(hù)發(fā)現(xiàn)提供配送服務(wù)的正是如風(fēng)達(dá)，這源于小米科技CEO雷軍和陳年的私交，如風(fēng)達(dá)也傳出尋找新業(yè)務(wù)，配送價(jià)格稍低于順豐和EMS。除此之外，也傳出凡客開(kāi)始跟合作的落地配服務(wù)商討價(jià)還價(jià)，力圖不斷降低配送費(fèi)用。
過(guò)去凡客的組織架構(gòu)是條塊結(jié)構(gòu)，結(jié)果采購(gòu)、銷(xiāo)售和市場(chǎng)推廣都脫節(jié)。看起來(lái)熱火朝天，但是大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，最后造成生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間相互推諉，這也讓陳年痛定思痛，開(kāi)展了凡客歷史上規(guī)模最大的供應(yīng)鏈重整運(yùn)動(dòng)，將過(guò)去兩個(gè)部門(mén)（基礎(chǔ)產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部）調(diào)整為五個(gè)事業(yè)部，不僅自負(fù)盈虧，還可以直接向四大生產(chǎn)中心下單，這解決了不同部門(mén)權(quán)責(zé)和利益不一致的問(wèn)題。除此之外，陳年也對(duì)凡客原有下單生產(chǎn)流程進(jìn)行再造，過(guò)去凡客對(duì)暢銷(xiāo)產(chǎn)品會(huì)繼續(xù)補(bǔ)貨，這會(huì)導(dǎo)致整個(gè)流程紊亂，出現(xiàn)大量的尾貨和滯銷(xiāo)品，而快時(shí)尚的領(lǐng)先者ZARA一直采用不追貨、不追單的生產(chǎn)模式，不斷推出新品，一款產(chǎn)品賣(mài)斷后就用新品補(bǔ)上，從而降低庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，縮短庫(kù)存周期。
自從事業(yè)部責(zé)任制實(shí)施后，各事業(yè)部開(kāi)始有意識(shí)地減少供應(yīng)商數(shù)量，從而提高議價(jià)能力，控制生產(chǎn)質(zhì)量，所以供應(yīng)商數(shù)量逐漸從300多家減少到100多家。甚至最近傳出凡客準(zhǔn)備在孟加拉國(guó)尋找更便宜的加工商，繼續(xù)降低成本。
總起來(lái)看陳年主導(dǎo)的凡客變革，實(shí)際上是降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)化成本的變革。
明天在哪里？
雖然陳年一直在主導(dǎo)凡客變革，但是凡客的歷史遺留問(wèn)題也很多，能否二次重生也不好說(shuō)。首先，凡客今年清庫(kù)存的任務(wù)很難完成，服裝款式隨季節(jié)和潮流變化，庫(kù)存規(guī)模又過(guò)于龐大，由于營(yíng)銷(xiāo)投入開(kāi)始下降，其實(shí)今年凡客的訪問(wèn)量處于逐漸走低的趨勢(shì)，這對(duì)于推陳出新的凡客來(lái)說(shuō)越來(lái)越難，能騰挪的空間也會(huì)越來(lái)越狹窄；其次，凡客的定位依然模糊，雖然今年一直在進(jìn)行減品類(lèi)和砍SKU的工作，但是品類(lèi)多元化的凡客在品牌定位方面很模糊，品牌溢價(jià)力很低，目標(biāo)用戶(hù)群還是處于中低端，客單價(jià)和毛利率難以得到根本改善；再次，組織結(jié)構(gòu)變革使得事業(yè)部對(duì)利潤(rùn)和庫(kù)存負(fù)責(zé)，這是積極的一面，另一面是各事業(yè)部將短期利益看得更重，表現(xiàn)在質(zhì)量控制和品質(zhì)選擇上過(guò)于追求低成本，在微博上可以看到很多用戶(hù)對(duì)凡客的質(zhì)量表現(xiàn)不滿，甚至不如去年；最后，凡客距離盈利還有很遠(yuǎn)，還在繼續(xù)消耗成本，在沒(méi)有獲得進(jìn)一步融資的前提下，留給凡客重生的時(shí)間越來(lái)越短。
從現(xiàn)有行情看，凡客融資的可能性也在不斷降低。F輪凡客估值超過(guò)30億美元，如今中概股危機(jī)尚未結(jié)束，歐美股市一片狼藉，而且中國(guó)的電子商務(wù)概念股當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、麥考林和唯品會(huì)走勢(shì)慘淡，VC紛紛撤離中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)，能夠得到新一輪融資的寥寥無(wú)幾。國(guó)內(nèi)最大的獨(dú)立B2C電商京東商城也因?yàn)楣乐颠^(guò)低放棄IPO，凡客即使downround也未必能融資，何況今年凡客的訪問(wèn)量甚至低于去年，銷(xiāo)售額很有可能負(fù)增長(zhǎng)，這給凡客下一輪融資或者IPO都帶來(lái)困難，畢竟中國(guó)電商能夠帶給資本的暫時(shí)不是盈利，而是高速成長(zhǎng)的希望。
相比來(lái)說(shuō)，已經(jīng)開(kāi)始盈利的全球時(shí)尚服裝電商領(lǐng)軍者ASOS，今年有望銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到5億英鎊，約為去年凡客銷(xiāo)售額的1.5倍，目前市值約為23億美元，市盈率約70倍，目前依然在高速增長(zhǎng)期。以此對(duì)照來(lái)看，一旦失去高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，銷(xiāo)售額趨于下滑的凡客估值很難超過(guò)10億美元。
凡客的明天在哪里？誰(shuí)也不知道，或許陳年知道吧，因?yàn)橐环矫骊惸暝谧兏�，另一方面，他又信誓旦旦要進(jìn)軍圖書(shū)和3C市場(chǎng)了。
[ 品牌中心 ]
