才子男裝：遇瓶頸顛覆流程重塑供應鏈

　　在福建才子服裝集團首席信息官阮松華腦海中，一直有著這樣一幅“大圖景”：只要愿意，老總在自己的辦公室里能看到每一寸原料的采購情況，每一件成衣的生產(chǎn)和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批成衣的配送情況。

　　為了實現(xiàn)目標，從金犀寶開始，這位中國第一代的服裝業(yè)CIO已經(jīng)在服裝行業(yè)摸爬滾打了10年，終于，今年他將看到欣慰的一幕——才子公司將在今年4月展開的冬季訂貨會上，融入“工單”等功能，首次實現(xiàn)從采購到制造的全部商業(yè)流程整合。

　　遭遇瓶頸

　　通常而言，服裝企業(yè)本質(zhì)上是基于產(chǎn)品季的業(yè)務運作，具體來說就是以季節(jié)為主線，靠計劃體系驅(qū)動，落實則由會議體系來支撐。季節(jié)的節(jié)奏驅(qū)動供應鏈的變化，對管理提出的要求無疑是挑戰(zhàn)性的。

　　尤其是多個季節(jié)產(chǎn)品的交叉上市，幾個環(huán)節(jié)的交叉重疊，從現(xiàn)狀來看，極易導致各種問題集中出現(xiàn)：內(nèi)部工作混亂，企業(yè)整體協(xié)調(diào)運營能力減弱，供應鏈上下游部門之間協(xié)作能力差。

　　面料采購是服裝業(yè)遭遇瓶頸的一個突出縮影。提起往事，阮松華還記憶猶新。過去在采購、計劃和會議體系管理都落后的情況下，“補單”往往根本無法采購到面料，“盡管客戶需要的暢銷款能及時反饋，生產(chǎn)也可以安排，輔料也可以變化，但是采購沒有這個面料，這是最痛心的，但也是服裝業(yè)常見的問題”。

　　痛定思痛，阮松華認識到，要解決這個問題，必須讓供應鏈各環(huán)節(jié)優(yōu)勢互補，將服裝設計、生產(chǎn)加工、物流配送和門店銷售四個環(huán)節(jié)融為一體，服裝加工、制作、銷售、服務上達到快速，總之，就是實現(xiàn)供應鏈中的信息流、物流、資金流和價值流的整合。

　　聯(lián)接戰(zhàn)略

　　阮松華認為，從根本上說，IT戰(zhàn)略必須從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，從全局角度和商業(yè)流程梳理的基礎上有步驟地展開。事實上，也正是在他來到才子的2004年，才子的內(nèi)部管理模式本身也經(jīng)歷著一次脫胎換骨的變革。

　　2004年，才子服裝從臺灣請來了一位執(zhí)行總經(jīng)理，同時帶來的是詳細的管理制度建設和流程梳理，“我們原來沒有書面的流程”，而在2005年，所有的業(yè)務流程實現(xiàn)了全部書面化，“簡單到每一步的領料、出料怎么樣去做，都在全業(yè)務的管理規(guī)劃中定下來”。

　　建設伊始，阮松華首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題，在兩個月內(nèi)他就把內(nèi)部的工作流程，包括最基本的人事、行政、辦公、出差，會議以及報銷等打通，實現(xiàn)了信息流和資金流的集成。

　　除了輔助支持的部分，阮松華更加關(guān)注的是如何用IT支撐公司的關(guān)鍵業(yè)務。

　　對于服裝企業(yè)來說，如何得到終端經(jīng)銷的準確銷售信息和庫存信息非常關(guān)鍵，但是要做到這一點，就需要外向整合近2000家專賣店的供應鏈，將信息觸角延伸到每一個店面。

　　而在當時1000家才子的專賣店中，因為加強管理的原因，有些已經(jīng)自主上馬了IT管理工具，營銷管理的整合勢必面臨艱難的利益博弈。同時，原來各式各樣的架構(gòu)和數(shù)據(jù)情況，也使IT整合的復雜性和涉及的范圍廣度大大加強。

　　但是，有老板整合全國數(shù)據(jù)和平臺的決心作為堅強的后盾，阮松華帶領團隊分步驟一步步實現(xiàn)銷售端的供應鏈整合，從2006年7月開始推廣新的管理工具，4個月后，就推廣到全國1100家代理商，而另外一些，因為是在商城里面，沒有辦法單獨安裝pos系統(tǒng)，阮松華又決策采取了后臺填入數(shù)據(jù)的管理方式，整合的專賣店達到了1500家。有了分布到末梢的“神經(jīng)”系統(tǒng)，才子的銷售和庫存數(shù)據(jù)準確率大大提高，在此基礎上的數(shù)據(jù)分析也更加準確，為營銷決策和市場信息管控提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

　　除了后端整合，阮松華在外向的供應鏈建設中，如何解決前端供應商的整合也在緊鑼密鼓地籌備中，通過平臺化的服務平臺，才子下一步就將做供應商的供應鏈管理，具體來說，就是實現(xiàn)雙方平臺的對接，通過在ERP里面給各個供應商開賬號的引入方式，加強對進度的跟蹤和面料的整合。位于全國的供應商都可以在這個平臺上填寫生產(chǎn)進度、報表、出貨的數(shù)據(jù)，總部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

　　如果說外向整合重在拓展觸角，那么內(nèi)容的整合則是打通內(nèi)部的經(jīng)絡，增強企業(yè)全方位的能力。對此，在引進管理工具的時候，阮松華耐心地給老板做說服工作，說明引進工具后企業(yè)有什么好處最終得到了老板的支持。接下來，阮松華又組織各個業(yè)務部門，包括財務、營銷、物流和研發(fā)等，一起對產(chǎn)品做綜合評估，并最終在2009年9月成功應用。

　　一個月后，功效就在2010年春夏訂貨會上得到了充分體現(xiàn)�，F(xiàn)在，每件衣服有哪幾個物料，比如說用鈕扣、拉鏈、面料等基礎的數(shù)據(jù)全部自動錄入并生成訂單，生成一個物流計劃，并在此基礎上生成采購計劃。

　　“我們這條路已經(jīng)走下來了”，阮松華說，目前來看，開發(fā)、訂貨到送貨，采購，到物流管控，供應鏈已經(jīng)基本構(gòu)建形成，如果加上今年4月將上線的“工票”，將進一步涵蓋生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　砸碎天花板

　　現(xiàn)在，高效的IT系統(tǒng)為基礎的協(xié)同供應鏈運作體系，及時、準確的銷售信息反饋及調(diào)整，驅(qū)動著才子供應鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同快速運作，從而提高整個供應鏈的反應速度。

　　以全國各地的才子專賣店為例，不管是在海南還是東北，都擁有與總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售、市場信息交換，總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況，每個門店每天向總部直接訂貨。

　　建設伊始，阮松華首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題，在兩個月內(nèi)他就把內(nèi)部的工作流程，包括最基本的人事、行政、辦公、出差，會議以及報銷等打通，實現(xiàn)了信息流和資金流的集成。

　　除了輔助支持的部分，阮松華更加關(guān)注的是如何用IT支撐公司的關(guān)鍵業(yè)務。

　　對于服裝企業(yè)來說，如何得到終端經(jīng)銷的準確銷售信息和庫存信息非常關(guān)鍵，但是要做到這一點，就需要外向整合近2000家專賣店的供應鏈，將信息觸角延伸到每一個店面。

　　而在當時1000家才子的專賣店中，因為加強管理的原因，有些已經(jīng)自主上馬了IT管理工具，營銷管理的整合勢必面臨艱難的利益博弈。同時，原來各式各樣的架構(gòu)和數(shù)據(jù)情況，也使IT整合的復雜性和涉及的范圍廣度大大加強。

　　但是，有老板整合全國數(shù)據(jù)和平臺的決心作為堅強的后盾，阮松華帶領團隊分步驟一步步實現(xiàn)銷售端的供應鏈整合，從2006年7月開始推廣新的管理工具，4個月后，就推廣到全國1100家代理商，而另外一些，因為是在商城里面，沒有辦法單獨安裝pos系統(tǒng)，阮松華又決策采取了后臺填入數(shù)據(jù)的管理方式，整合的專賣店達到了1500家。有了分布到末梢的“神經(jīng)”系統(tǒng)，才子的銷售和庫存數(shù)據(jù)準確率大大提高，在此基礎上的數(shù)據(jù)分析也更加準確，為營銷決策和市場信息管控提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

　　除了后端整合，阮松華在外向的供應鏈建設中，如何解決前端供應商的整合也在緊鑼密鼓地籌備中，通過平臺化的服務平臺，才子下一步就將做供應商的供應鏈管理，具體來說，就是實現(xiàn)雙方平臺的對接，通過在ERP里面給各個供應商開賬號的引入方式，加強對進度的跟蹤和面料的整合。位于全國的供應商都可以在這個平臺上填寫生產(chǎn)進度、報表、出貨的數(shù)據(jù)，總部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

　　如果說外向整合重在拓展觸角，那么內(nèi)容的整合則是打通內(nèi)部的經(jīng)絡，增強企業(yè)全方位的能力。對此，在引進管理工具的時候，阮松華耐心地給老板做說服工作，說明引進工具后企業(yè)有什么好處最終得到了老板的支持。接下來，阮松華又組織各個業(yè)務部門，包括財務、營銷、物流和研發(fā)等，一起對產(chǎn)品做綜合評估，并最終在2009年9月成功應用。

　　一個月后，功效就在2010年春夏訂貨會上得到了充分體現(xiàn)�，F(xiàn)在，每件衣服有哪幾個物料，比如說用鈕扣、拉鏈、面料等基礎的數(shù)據(jù)全部自動錄入并生成訂單，生成一個物流計劃，并在此基礎上生成采購計劃。

　　“我們這條路已經(jīng)走下來了”，阮松華說，目前來看，開發(fā)、訂貨到送貨，采購，到物流管控，供應鏈已經(jīng)基本構(gòu)建形成，如果加上今年4月將上線的“工票”，將進一步涵蓋生產(chǎn)環(huán)節(jié)。