美邦和恒源祥：虛擬經(jīng)營模式的未來

　　2008年8月28日，美特斯邦威服飾有限公司正式掛牌上市，董事長周成建表示，所募資金的85％將用于渠道建設(shè)。不久后的2008年11月30日，在北京奧運會贊助商權(quán)利即將被收回之際，恒源祥宣布成為中國奧委會2009～2012年首家合作伙伴，繼續(xù)和奧運五環(huán)結(jié)緣。美特斯邦威和恒源祥這兩家以虛擬經(jīng)營模式著稱的企業(yè)，正走向兩條不同的發(fā)展道路，而它們的不同選擇或許將代表虛擬經(jīng)營模式的兩種未來。

　　打江山易，坐江山難

　　恒源祥和美特斯邦威（以下簡稱“美邦”）的起家模式大同小異。它們都是依靠品牌整合其他社會資源，采用制造和銷售兩頭在外，自己集中力量做好品牌營銷的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工廠和渠道都是加盟的，由渠道向指定的工廠直接下訂單；而美邦做品牌的同時，也自建直營渠道，此外采用制造外包、銷售加盟的方式。不過，兩家都是以經(jīng)營品牌為主，通過虛擬資產(chǎn)駕馭實體資源。

　　這種輕資產(chǎn)運營的模式一度使得兩家公司能夠集中力量做品牌的推廣，并在過去的十幾年里得到了快速發(fā)展。目前，美邦旗下已有300多家合作工廠、2200多家銷售終端；恒源祥旗下則擁有4個產(chǎn)業(yè)集團，70多個加盟工廠，5000多家銷售終端。

　　但是打江山容易，坐江山難。隨著競爭越來越激烈，一大批服裝品牌紛紛借助虛擬經(jīng)營模式實現(xiàn)了品牌的快速成長，在短短數(shù)年內(nèi)，僅是休閑類服裝品牌就出現(xiàn)了包括班尼路、真維斯、以純、森馬、百事、唐獅、優(yōu)衣庫、佐丹奴等眼花繚亂的眾多競爭對手。公開資料顯示，整個中國服裝行業(yè)前20大品牌的合計市場份額僅為5.9％，且其中無一家公司的市場份額超過1％。由于缺乏領(lǐng)導品牌，品牌競爭異常激烈、亂象不斷。

　　在此基礎(chǔ)上，要想爭取更多的加盟者和銷量，企業(yè)只有不斷提高品牌本身的影響力才能發(fā)展已成為行業(yè)共識。過去，品牌擴大影響力的主要方式是通過廣告和零售終端的快速擴張，這直接導致企業(yè)對消費者的爭奪最終演變?yōu)閷�終端資源和廣告資源的爭奪。但這種做法不久前卻遇到了發(fā)展瓶頸。一方面，銷售終端數(shù)量越來越趨于飽和，進一步拓展的空間越來越小，且一些品牌開始通過降低加盟費的方式爭奪加盟者；另一方面，通過廣告擴大品牌影響力的成本也越來越大。

　　有兩組數(shù)據(jù)值得研究：一組是品牌廣告的市場價格—1995年，中央電視臺黃金時段廣告，一個5秒廣告最低全年招標價是1408萬元。恒源祥的董事長劉瑞旗回憶起當年的廣告投標盛況，至今記憶猶新。他前后共參加了三次投標，第一年投的價格是1313萬元，差100萬沒有中標；第二年投的價格是2099萬元，結(jié)果最低中標價成了3000萬元了，差距變成了1000萬；第三年他又去投標，投的價格是4000萬元，結(jié)果最低中標價已經(jīng)是6000萬元了，差距已經(jīng)擴大到2000萬。據(jù)劉瑞旗估計，如今在中國維護一個品牌，平均每年至少要投入2億元人民幣左右。

　　另一組是利潤的數(shù)據(jù)：美邦服飾2008年第三季財報顯示，公司前三季度凈利潤為3.42億元，而據(jù)此前媒體披露，2007年該公司全年凈利潤為3.6億元，比2006年增加近4倍，2006年則比2005年增加近8倍。美邦官方網(wǎng)站預計2008年度歸屬于母公司所有者的凈利潤將增長60％～70％。

　　一邊是廣告價格成倍上漲，一邊是品牌凈利潤增長速度放緩。試想一下，一旦未來品牌的利潤增速跟不上廣告費用的增速（甚至夠不上廣告費用）時，品牌的出路在哪里呢？這并不是杞人憂天。品牌專家李光斗指出，品牌是需要持續(xù)投入和管理的，一旦停止，品牌就會逐漸消亡。

　　向左走還是向右走

　　美邦和恒源祥顯然已經(jīng)意識到這個問題，但它們選擇了不同的解決方向。

　　美邦開始把工作的重心向渠道建設(shè)轉(zhuǎn)移，以加強自己的終端控制力量�？梢韵胂笏�之所以在股市低迷的2008年選擇上市，而沒有等到合適的時機再賣個好價錢，其中很大的一個原因在于它急需資金來拓展渠道。對周成建而言，現(xiàn)在或許是低成本進入的最好時機。而美邦控制渠道資源的目的除了維持和進一步提升美邦品牌產(chǎn)品的銷量外，很重要的一點是，希望以渠道資源為基礎(chǔ)，再復制其他品牌，進行差異化定位和多品牌運作。事實上，上市之后不到兩個月，美邦就在上海舉行新品牌MECITY的新聞發(fā)布會，宣布導入雙品牌運作。

　　與此相比，恒源祥則選擇了繼續(xù)做大它的品牌經(jīng)營事業(yè)。不同的是它把自己重新定位成一家擁有消費品牌的戰(zhàn)略、管理、咨詢、顧問公司。其工作的重心將從品牌的宣傳營銷讓渡到品牌戰(zhàn)略的制定、品牌的管理和研究，以及品牌資源的尋找和實現(xiàn)方面，并為旗下加盟的聯(lián)盟成員提供品牌營銷解決方案。也就是說，恒源祥今后的工作重心將轉(zhuǎn)到品牌經(jīng)營能力的提升上。

　　事實上，過去恒源祥加盟模式的實質(zhì)是，由恒源祥作為專業(yè)公司來進行品牌策劃、宣傳和傳播工作，加盟者分攤廣告營銷成本。但現(xiàn)在它要提升自己經(jīng)營品牌的能力，從挖掘和實現(xiàn)品牌的文化內(nèi)涵方面提升品牌的價值，并為加盟者提供品牌營銷的解決方案。實際上加盟者將分攤的是品牌研究和管理的成本。

　　應該說，作為恒源祥的決策者，劉瑞旗還是很有遠見的。他說：“未來消費者將把收入的50％用于消費精神和文化層面的東西�！彼�研究了世界各大知名品牌的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)很多品牌已經(jīng)沒有了產(chǎn)品界限，譬如西門子涉及家電、電力、醫(yī)療器械、通信等眾多行業(yè)；迪士尼則橫跨影視、旅游、服裝、玩具、食品、文具等多個領(lǐng)域。為什么這些品牌具有如此強的延伸力？因為這些品牌背后依托的是文化的支撐。譬如西門子代表的是一種可靠、嚴謹?shù)钠放莆幕�；迪士尼代表的則是歡樂、可愛、時尚的文化形象�？梢�，當一個品牌成為一種文化的代表時，它就具有更強的生命力。

　　相比之下，國內(nèi)品牌所缺乏的恰恰就是對消費者精神層面的研究和挖掘，擁有這樣的品牌資源，并使之與消費者文化建立聯(lián)系，這種能力是恒源祥目前所缺乏的，也是其所亟待突破的未來方向。

　　方向決定路徑

　　因為自建渠道需要大量資金，所以美邦選擇即使在股市低谷也要上市。同樣因為要成為一家擁有消費品牌的戰(zhàn)略、管理、咨詢、顧問公司，恒源祥選擇贊助奧運，成為奧委會合作伙伴。

　　按照恒源祥的邏輯，一方面，它需要利用奧運品牌的資源，提升品牌的美譽度。另一方面，它希望借助奧運這個平臺，挖掘和推廣它的品牌文化。劉瑞旗認為，舉辦奧運會是一個國家品牌建立和推廣的最好時機，而國家品牌依托于領(lǐng)軍企業(yè)去實現(xiàn)。在奧運平臺上亮相，使得恒源祥自身的品牌文化得以推廣。奧運會期間，恒源祥推出的出場禮服、官員禮服、龍鳳服裝，其背后都寄托了它的文化寓意，背后涉及到其對中國民俗、流行色以及吉祥文化的大量研究等。
　　劉瑞旗表示，贊助奧運的另一個初衷是學習和借鑒其他品牌經(jīng)營的經(jīng)驗。在正式提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，恒源祥就將價值鏈上的所有環(huán)節(jié)和成員組建了一個虛擬的組織—恒源祥聯(lián)合體。然后按照省、直轄市劃分，下設(shè)聯(lián)合體區(qū)域分會，各分會分別是區(qū)域市場游戲規(guī)則的制定中心。此外，聯(lián)合體還設(shè)置了絨線、針織、服飾和家紡4個產(chǎn)業(yè)委員會；廣告、打假、傳播、培訓、網(wǎng)絡(luò)、調(diào)研6個專業(yè)委員會。這些組織，包括集團的職能部門和產(chǎn)品公司為聯(lián)合體所做的主要工作是服務(wù)和管理的輸出。

　　此外，恒源祥還將旗下的加盟工廠按照產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品劃分，實現(xiàn)差異化；經(jīng)銷商、零售商則按照經(jīng)營區(qū)域劃分，保證唯一性，從而使聯(lián)合體內(nèi)部形成合作氛圍，相互獲取管理、營銷的經(jīng)驗。

　　這一組織的模板，恰恰參照了奧運品牌的運作體系。此外，成為奧運會贊助商以及中國奧組委合作伙伴，使得恒源祥得以近距離了解奧委會的真實運作，進而提升自己經(jīng)營品牌的能力。與此同時，它還借助奧運會贊助商的身份走近奧運大家庭中的其他贊助品牌，不斷地學習和取經(jīng)。目前，恒源祥已經(jīng)以奧運會贊助商的身份參觀訪問了美國可口可樂、CNN、家得寶等知名品牌以及莫奈研究中心等，從中學到了不少品牌經(jīng)營之道，也了解到經(jīng)典的品牌資源是如何實現(xiàn)和奧運資源嫁接的。

　　戰(zhàn)略需要提前預知未來。如果說當年恒源祥和美邦創(chuàng)建的虛擬經(jīng)營模式是誤打誤撞，那么，如今研究二者在不確定的市場形勢下有意為之的不同選擇，則顯得更有深意。