宜家繁榮的背后：堅定不移的文化理念

　　創(chuàng)始人的魅力

　　其實，不論是平等主義、還是關(guān)注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個人特征的完美體現(xiàn)�！伴L久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者。”哈佛商學(xué)院教授Christopher Bartlett說，“當他講話時，不論對象是消費者還是員工，聽者無一不被感染�！�

　　擁有超凡魅力、腳踏實地、過分吝嗇——從曾經(jīng)朗讀困難的鄉(xiāng)村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著令人驚異的故事。

　　坎普拉6歲就開始踏足零售業(yè)，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創(chuàng)辦了宜家，宜家（IKEA）這一名字就是創(chuàng)始人名字的首寫字母（IK）和他所在的農(nóng)場（Elmtaryd）以及村莊（Agunnaryd）的第一個字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等——幾乎坎普拉能夠想到的任何低價格產(chǎn)品。

　　1951年，宜家發(fā)表第一個目錄冊（直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目）。“為眾人創(chuàng)造更好的生活”、“浪費資源是致命的罪過”、“發(fā)展是我們的責(zé)任”這些標語都曾先后出現(xiàn)在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發(fā)到全體員工手中。在《一個家具經(jīng)銷商的遺囑》（A Furniture Dealers Testament）中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動上犧牲盡可能少的時間。

　　坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義和容忍錯誤。哈佛商學(xué)院的一個案例這樣描述他，經(jīng)理要做頭等艙去參加會議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家最高層的經(jīng)理們都做經(jīng)濟艙。

　　在上世紀70年代，宜家曾在丹麥開了一間銀行幾乎破產(chǎn)。當?shù)匾粋�記者問坎普拉是否會解雇負責(zé)人，“不，”他說，“這個員工從過程中學(xué)習(xí)了很多，那為什么要讓他離開、而到其他地方去實踐他所學(xué)到的這些東西呢？”

　　當然，在坎普拉自己頗具爭議的過往歷史被披露時，他也展現(xiàn)了對自己的寬容。1994年，一個瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子Per Engdahl領(lǐng)導(dǎo)的前納粹會議。

　　而坎普拉卻用一條妙計化解了這場潛在的公關(guān)危機，他向當時的25000名員工發(fā)布了一篇名為“我一生中的偉大錯誤”的道歉信：你們都經(jīng)歷過年輕時代，并且很久之后，你可能發(fā)現(xiàn)你曾經(jīng)做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯(lián)名寫信支持老板：“無論什么時候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里�！�

　　“這種對坎普拉的忠誠是非常強大的，”一位前宜家高級執(zhí)行官Steen Kanter說，“他擁有一個核心團隊，他們是宜家品牌和文化的忠實信徒，甚至可以為他去打第三次世界大戰(zhàn)。”

　　坎普拉把宜家集團的所有權(quán)交給了1982年成立的、設(shè)在荷蘭的英氏-宜家慈善基金會（Stichting Ingka Foundation）。它下設(shè)英氏控股集團（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團所有的賬面價值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。盡管從官方上看，這一變化是為了確保宜家集團的長期生存，免于在坎普拉逝世后被售賣或破產(chǎn)，但稅收上的考慮也是很重要的一個因素。

　　如今，坎普拉的三個兒子中有兩個參與宜家的業(yè)務(wù)。宜家內(nèi)部的人說，沒有任何跡象顯示三個兒子中的任何一個想要替代現(xiàn)在的CEO達爾維格的位置。

　　盡管坎普拉從1986年開始放棄了每天管理公司的工作，但他仍然繼續(xù)參與宜家的事務(wù)，這位已經(jīng)退休的瑞典首富最喜歡獨自一人在全世界的宜家店里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，在新店開業(yè)儀式上向顧客問候、或者在銷售培訓(xùn)會議中突然冒出來，與員工握手并進行簡短的對話�！八�是一個真正的企業(yè)家，在他去世之前是不會完全離開業(yè)務(wù)的�！边_爾維格說，“宜家是他的生命。”坎普拉仍然是推動宜家文化實踐的啦啦隊長。

　　繁榮會繼續(xù)嗎？

　　為保持強勁的增長速度，宜家正在加速開店。截至2006年8月31日前的最后一個財季，宜家準備在世界各地新開19家店，每家店平均成本為6600萬美元。達爾維格渴望在其三個增長最快的市場上推進宜家的發(fā)展：美國、俄羅斯（宜家在俄羅斯已經(jīng)取得巨大的成功）和中國（目前在中國價值12000萬銷售額）。

　　宜家正面臨前所未有的競爭：在美國，Target公司聘請了頂尖設(shè)計師Thomas OBrien開發(fā)一系列低價格的家具；Kmart公司已經(jīng)和Martha Stewart并肩合作在家具產(chǎn)品線上。一個和宜家很像的Fly公司在法國正盛行。在日本，Nitori公司鎖住低成本家具。在中國，宜家和中國家具生產(chǎn)廠家的分歧也導(dǎo)致其在中國出售的大部分木制家具都須花高價錢從北歐的工廠訂制，并花費高昂運費運到中國。并且，中國更多的消費者還嫌宜家的價格太貴。是等待中國的消費者變得更有錢，還是花大力氣去做出更便宜的產(chǎn)品適應(yīng)中國市場，是宜家在中國面臨的抉擇。

　　可能更大的問題還來自于宜家內(nèi)部�！叭魏谓M織當它變得更大、更多樣化時，最大的挑戰(zhàn)是如何保持創(chuàng)建時的核心價值觀�！惫�佛商學(xué)院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A。 Bartlett說。目前運作和經(jīng)營著宜家的經(jīng)理們?nèi)允莿?chuàng)始人坎普拉自己訓(xùn)練和培養(yǎng)出來的，一旦和坎普拉的直接鏈條斷了，宜家的文化會不會開始褪色？也許正像達爾維格所擔(dān)心的：“來自我們自身的最大挑戰(zhàn)是我們能否從大公司中獲得優(yōu)勢并且不會被其不利因素所影響。”