設(shè)計(jì)師品牌“例外”：小是我故意的

　　為了減重，例外很早把生產(chǎn)等環(huán)節(jié)外包。雖然在廣州和珠海，有兩個(gè)加起來近8000平方米的廠房，但毛繼鴻并不希望他的公司被解讀為“重資產(chǎn)”的公司。

　　當(dāng)時(shí)還有個(gè)背景。2005年的時(shí)候，由于世貿(mào)組織紡織品服裝協(xié)議(ATC)的正式實(shí)施，國際的一線和二線品牌進(jìn)入國內(nèi)的速度非�？�，這給例外帶來很大的壓力�！叭绻�那個(gè)時(shí)候不做提升，我們會(huì)變成垃圾一樣被掃掉�！�

　　“例外是領(lǐng)先者。別人都在模仿我們的時(shí)候，我們就要減重�！泵�繼鴻說自己也是逼出來的，“我跑到百貨公司去，看到半個(gè)百貨公司的風(fēng)格都是‘例外’。模仿款式的、顏色的、材料的，連裝修也一樣的。”讓他印象深刻的一件事情是，因?yàn)橐�照著例外的風(fēng)格去開店，隔壁的裝修的工人一時(shí)忘了尺寸，直接到例外的店鋪量了尺寸又跑回去做�！霸谥袊�這樣的事情太多了。沒有辦法�！�

　　毛繼鴻很欣賞一本名為《小是我故意的》的企管類書籍。他說，小巨人有可能打過大象。他信奉的是“精”的理念。

　　“你是個(gè)領(lǐng)跑者，你要比他輕松。但你累在哪里呢？累在創(chuàng)作。前面是沒有路的。你跑出來的路就是路了。這就是領(lǐng)跑者的好處了。如果你還帶著一大堆的尾巴的話，你肯定跑不動(dòng)的。”

　　管理震蕩

　　國內(nèi)服裝業(yè)的渠道模式通常有3種：代理制、直營(yíng)以及特許加盟。例外采用最后一種。除了北京、上海和廣州，開店人可以直接向公司申請(qǐng)開店以外，其余地方都是交給當(dāng)?shù)刈詈玫拇�理商，由代理商來申�?qǐng)和協(xié)調(diào)開店事宜。

　　與別的“特許”了品牌就什么事都不管的企業(yè)相比，例外要做的事情很多。包括店鋪選址的考核、店內(nèi)設(shè)計(jì)裝潢、店員的管理培訓(xùn)……除此之外，毛繼鴻還設(shè)定了一系列的指標(biāo)，為了把這60家店做得更“精”。

　　“例如單店每月、每年的銷售額，單店的平效(即每一平方米所產(chǎn)生的效益)都會(huì)有具體的指標(biāo)。除了這些硬性的，我們還會(huì)看專賣店開設(shè)的地點(diǎn)，是不是去到了那個(gè)區(qū)域最高端的地段？是否是最好的裝修？給客人提供的環(huán)境如何？”毛繼鴻說，越往后走要求得越多，越來越細(xì)致。“在不同的時(shí)期，會(huì)設(shè)定不同的指標(biāo)。當(dāng)你達(dá)到基礎(chǔ)指標(biāo)的時(shí)候，還會(huì)不斷提升�！�

　　就單店的月銷售額，毛透露平均能達(dá)到50萬元。讓他感到自豪的是，就國內(nèi)而言，很多百貨公司里服裝品牌的第一名，“也就這個(gè)水平”。

　　一位曾與毛繼鴻聊過的VC談到，例外給他最大的感覺就是單店的盈利能力控制得很好。在服裝行業(yè)，能有30%的利潤(rùn)非常難得。不過，他也認(rèn)為，按照例外如今的規(guī)模，能擴(kuò)張的空間也比較小。所以收縮是他們比較明智的選擇。

　　回憶起那段快速擴(kuò)張的日子，“很多方面沒跟上”，毛繼鴻說。“供應(yīng)、倉儲(chǔ)只是很簡(jiǎn)單的問題，花錢就可以解決的。但人的問題更重要，團(tuán)隊(duì)的問題�！泵�認(rèn)為，對(duì)于例外來說，銷售上遇到的很重要的問題，是品牌的維護(hù)問題�！皩�(shí)際上這東西要越做越精，越做越細(xì)�！�