播牌鄭征：怎樣建設個性化和差異化女裝品牌

      10年12月份上線在淘寶，大概這是一個嘗試，主要的目的是為了培養(yǎng)團隊。真正的線上專供要從2012年做起來。還有一個獨立的海外設計部，采用這樣的模式之后面對很大的問題就是人員的問題，因為每一個部門都需要班子，前面的整個設計研發(fā)、商品管理、通路管理，品牌推廣管理都需要獨立的班子，怎么樣搭班子是很大的問題，人力資源比較緊張。

      但是通過這樣的嘗試，一點一點的做也得到了一些東西，獨立了什么？第一個就是播牌，目前全國播牌大概已經(jīng)開了2000多家店。

      那么播牌是一個比較有藝術氣質和東方氣質的品牌，但是去年下半年開始到今年，注重的推出了播形象，這是和日本設計師聯(lián)手開發(fā)的，在東方氣質的傳達和藝性有一個東西，這是獨立的牌子，這個牌子定位比播牌高一些，它的性格更加獨立，更加線條化，所以設計上也更加硬朗和張揚一些。這兩個牌子定位于不同分布的層級市場。

　　在廣州的CRZ，最早的時候是做時尚思路，是想去做內衣系列，小飾品系列，朝內系列，三個大的系列。產(chǎn)品的外延擴張了，但是它的核心精神是面對未來的消費者，90后這種潮文化消費個性的人群。

      那么從這三個里面可以看到，做的三個牌子，在整個商業(yè)通路的設計和品牌定位上是高度發(fā)散的，很多公司會問你們?yōu)槭裁床幌窳柚竟�司的，不�?a href="http://www.5881952.com/brand/5749/" title="依戀" target="_blank">依戀公司的，為什么在同一個細分市場上用同樣的資源做更多的牌子呢？每個公司的想法不一樣，因為企業(yè)想做自己的市場，不單是做份額和成績，而是做有創(chuàng)造感的東西出來。

　　在最后，鄭征分享一點播牌女裝內部的一些舉措。第一在文化和組織層面上對于創(chuàng)新的一個倡導。組織層面上不要說了，說的實業(yè)部模式本身就是一個相對自由的平臺。

      另外在公司里面營造了相對寬松的組織文化，不是沒有管理，相反公司的內部運營體系還是比較健全的，目前有幾個大的管理體系，第一個叫年度計劃的管理體系。

      有一個五年的滾動戰(zhàn)略，包括各品牌的三年發(fā)展戰(zhàn)略，年度計劃的運營系統(tǒng)，每一個月的計劃跟進的系統(tǒng)，計劃完之后有整體的預算系統(tǒng)。當預算系統(tǒng)起作用的時候公司目前為只有70只筆在。部門經(jīng)理可以直接簽，相對高度放權，但是制度一定規(guī)范，還有績效考核制度。

　　那么第二個，就是戰(zhàn)略管控和決策，因為采用了事業(yè)部制，在管控的方式上就沒有采用業(yè)務管控方式，而是管控每一個事業(yè)部發(fā)現(xiàn)的核心戰(zhàn)略，管控年度計劃，充分授權給大家做決策。

      這個系統(tǒng)包括匯報制度，包括審計制度。另外一個就是在群體決策方面，有一個管理委員會，有三個人，分別是總經(jīng)理，兩個副總，三個人一個決策委員會。

      還有一個經(jīng)營辦公會，是擴展會議，21個人，所有的高官和各事業(yè)部的核心高官。大的事情由21個人做群體決策，最核心的事情三個人表決。這樣的機制會保證不會犯錯誤。

　　第三個注重核心團隊的搭建。在業(yè)務團隊的搭建上很費力氣，每個品牌的想法和堅持一定是有一個核心領軍人物的，它是不可再生的，但是如果有一個，一個人必須負責，另外一個人做商業(yè)延展和控制，同時在團隊發(fā)展上公司投入也很大，這些年公司里面在總監(jiān)的人員晉升上是80%，對經(jīng)理的培訓經(jīng)費高達500萬，去年公司送了20位人員去參加復旦、交大在內的一系列的MBA課程。另外是開放的治理機制和完善的經(jīng)營機制。

    事業(yè)部都是獨立的公司，每個公司都有它自己的股權機構和紅利分配機制。高官只要它是品牌集群的核心高管層，他都可以一定的年限拿到分紅，這是很快各自模塊去做。每個業(yè)務模塊可以做到相對比較靈活，這個也能做到更有激勵性。

　　注重客戶價值的創(chuàng)造，有的話題不過分延展�？冃Э己嗣總�公司越嚴格越好，但是這里面會造成兩個問題，一個是各掃門前雪，如果按照這個模式關系，愛迪生早被我們開除一萬次了。

      最后公司做了一下改革，所有的創(chuàng)新項目都是獨立品牌，做一個獨立項目區(qū)管理。比方說明年重點的項目兩個，一個就是做線上線下的互動，怎么在零售店去做手機IPAD對線上的延展，能夠防止現(xiàn)在線下業(yè)務對線上的沖擊，這是一個大的創(chuàng)新和管理項目。

　　第二個，原來年成好的時候要求客戶多頂20%他也定了，他也賣出去了，現(xiàn)在沒人定了。公司因為前些年一直必須注重內功的磨煉，這些年每年高達30%以上的業(yè)務增幅以上，通過開店的增長業(yè)績是比較少的。

      客戶對業(yè)績情況還少一點，比如今年這個領域銷售還是下滑的，但是還是維持了增長，所以客戶還能接受10%，但是這個不是一個企業(yè)的長久發(fā)展之道。明年計劃推出補貨系統(tǒng)。這也是一個管理創(chuàng)新的項目，每年公司都要推出一到兩個管理創(chuàng)新的項目。

　　對設計創(chuàng)新，強調設計總監(jiān)的核心定位，并且與國外的咨詢公司建立了緊密合作。第三，堅持原創(chuàng)。播牌一年用于采買的件數(shù)不會超過200塊，基本上買工藝參照和面料，不需翻版，必須堅持原創(chuàng)。

      商品期作為骨干產(chǎn)品，保留創(chuàng)新權。很多公司商品部給商品企劃的時候會給一個非常清晰完整的企劃，設計師不愿意，他可能今年有新的設計和想法。

      比方說計劃上市180個，要求產(chǎn)品機構就是126個，這126個必須保證，新貨組的增量開放給設計師。目前收到了一個比較好的效果，設計也在創(chuàng)新，這也是比較平衡的一個。

　　最后一個就是要保證設計師對造型的概念。所以在訂貨時候有嚴格的退換貨規(guī)定。對于品牌文化建設的注重，注重賣場文化的建設。對品牌的推廣活動上一直比較注重推廣文化調性的把握。

　　在所有的文化營造和推廣方面都非常注重品牌的藝術調性和文化調性，這是播牌的主張。

　　也在商業(yè)跨界的合作，做一些接地氣的合作，包括和董潔合作了董潔款，她在里面有一個星期一系列的款式，開發(fā)。也包括我們和董潔合作的第一支MV，因為版權的關系我沒法放給大家。

　　另外，今年世界非常著名的雜志風尚品牌權力榜，風尚權利榜的大獎，不要看份額還有綜合運營狀態(tài)，品牌的特征，品牌未來的發(fā)展性等于，播牌是其中一個，僅有兩個品牌。

      另外一個月播牌還被海德置地，就是來福士，新加坡的一家地產(chǎn)公司他們在邀請了12家，其中有8家是品牌商，參加了他們一個凱德置地全球大會，主題是設計之路，我們播牌也是大陸唯一一個被邀請的品牌公司做一個演講，這是多年努力的一點小小的獎勵。

　　總之，女裝品牌發(fā)展必然少不了文化建設、設計建設、創(chuàng)新建設，帶來有創(chuàng)意的、有價值的、有意義的產(chǎn)品，才能長久順利的發(fā)展。