解碼：運動品牌李寧從輕到快的奧秘

　　而耐克背后強大的戰(zhàn)略伙伴——臺灣寶成國際集團，創(chuàng)立于1969年，為全球最大品牌運動鞋與休閑鞋的制鞋集團，產(chǎn)業(yè)據(jù)點遍布全球。每年生產(chǎn)一億雙以上之運動鞋，全球市場占有率大于15.8％。寶成集團現(xiàn)今利用企業(yè)本身研發(fā)能力轉(zhuǎn)型為代工設計制造(ODM)，員工超過30萬人，擁有自己的研發(fā)中心，研發(fā)設計人員2800多人，成為耐克的競爭力保障。

　　雖然李寧公司一直以來也是采用的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，屬于outsourcing（外包）型企業(yè)，把物流和配送業(yè)務外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，原材料通過合作伙伴生產(chǎn)成成品再由李寧公司銷售出去。采取的模式也與耐克相同，即虛擬經(jīng)營。

　　單欲創(chuàng)造與耐克和阿迪達斯抗衡的可持續(xù)的競爭力，必須找到變革的新的突破口。然而，知易行難。逐漸明晰的專業(yè)化市場定位，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的競爭策略所能支撐的，基于價格和商品的傳統(tǒng)競爭方式也早已經(jīng)不是真正的競爭能力。企業(yè)做大了就像在航海中一艘巨大的船一樣，有較大的抗風浪的優(yōu)勢，卻也有調(diào)頭慢的劣勢。要在經(jīng)營過程中具備迅速調(diào)頭的優(yōu)勢，則需有一整套靈敏快速的反應系統(tǒng)。這套反應系統(tǒng)的大腦是信息系統(tǒng)，四肢軀干則是供應鏈。如果大腦運轉(zhuǎn)得快而四肢行動緩慢，風險一樣不可避免。如果用木桶理論來闡述經(jīng)營環(huán)節(jié)，那么品牌是桶底，銷售渠道和供應鏈則是決定這個桶能裝多少水的木板。換句話說，眼下企業(yè)間的競爭其實已經(jīng)是供應鏈之間的競爭，早在供應鏈上做功課，也就等于在未來的供應鏈競爭上搶到了先機。要走得更遠，實現(xiàn)更多可能。

　　李寧開始在整合供應鏈方面尋求突圍，將適應專業(yè)化市場需求作為自己的主要戰(zhàn)略方向，將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎能力，從供應鏈管理的角度給自己重新定位，這就是——資源的管理者和分配者。


　　整合改造供應鏈

　　李寧公司一直力圖“以高端體育用品市場帶動大眾化產(chǎn)品的消費”，并以創(chuàng)造成為“全球領先的體育用品品牌公司”為愿景。在整合供應鏈的過程中，李寧強調(diào)3個匹配：要做到供應商管理體系與公司的產(chǎn)品策略相匹配，做到公司的經(jīng)營活動與公司在價值鏈上的定位相匹配，公司的供應鏈戰(zhàn)略與公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。

　　在“匹配”思想的指導下，李寧把產(chǎn)品分為瓶頸型、戰(zhàn)略型、杠桿型和一般型四類，把成品供應商分為一般、核心和戰(zhàn)略三類，并根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)、產(chǎn)品生命周期、公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略等因素，對產(chǎn)品與供應商進行匹配。同時，針對不同類型的供應商，李寧通過調(diào)整不同指標所占的權重，甄別供應商對李寧的貢獻，并為供應商指明努力的方向。

　　2008年12月，最讓行業(yè)關注的就是選擇湖北荊門建立一個圍繞李寧公司的業(yè)務流，兼具生產(chǎn)和物流功能的超級工業(yè)園，據(jù)稱工業(yè)園建成后，將成為華中地區(qū)最大的體育用品生產(chǎn)基地和物流集散地，每年可實現(xiàn)產(chǎn)值50億元左右，同時可以解決5萬人的就業(yè)。工業(yè)園投產(chǎn)后，將占到李寧公司整體供應鏈40％—50％的規(guī)模，預計到2011年，將有不少于50％的鞋訂單、30％的服裝訂單在新生產(chǎn)基地制造。

　　虛擬經(jīng)營的品牌企業(yè)為何建立龐大的實體經(jīng)營的生產(chǎn)基地，這是業(yè)界關心的問題，其實荊門工業(yè)園占地3200畝，李寧其實只擁有其中300余畝，其余都由李寧的核心供應商共同打造，7家核心供應商將分別組建服裝集團和鞋業(yè)集團，在該工業(yè)園內(nèi)從事服裝和鞋類生產(chǎn)。廣東順德永達制衣有限公司、廣東順德勤順針織企業(yè)有限公司、廣東佛山南海的KEE拉鏈公司、上海的面料提供商等四家公司共同組建的湖北動能體育用品有限公司為李寧提供運動服裝。動能服裝集團達產(chǎn)后年產(chǎn)能9300萬件套，形成紡織、針織、梭織、印染、印花、繡花、襯布、扣子、拉鏈、商標等產(chǎn)業(yè)鏈。由廣東佛山力天鞋業(yè)有限公司、廈門廈福立鞋業(yè)有限公司、生產(chǎn)鞋底的泉州怡德公司合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司為李寧提供慢跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類運動鞋。而李寧公司負責物流基地和研發(fā)中心的建設，成為價值鏈和供應鏈上的真正整合者、管理者和分配者。。

　　這是李寧實施從“輕公司”變成“快公司”的一個極其關鍵的戰(zhàn)略定位。這其中，最為核心一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設計中心、原料供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，亦即如何優(yōu)化供應鏈管理，以實現(xiàn)成本最小、效率最高。

　　但此時我們也不得不追問，為什么品牌持有者和供應商要集中在一起建立產(chǎn)業(yè)一體化的工業(yè)園？供應鏈的整合究竟給李寧和那些綁定李寧的供應商們帶來什么好處？

　　首先，形成利益共享體。李寧從供應鏈的整體價值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認同李寧發(fā)展戰(zhàn)略，相信與李寧“綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應商共同組建工業(yè)園，在優(yōu)化自身的同時帶動利益伙伴共同發(fā)展，有效整合上下游資源，打造以需求為導向的供應鏈管理模式，體現(xiàn)了李寧與合作伙伴厚土共生、合作共贏、協(xié)同發(fā)展的理念，從另一個角度來看，工業(yè)園形成的快速供應鏈將李寧及其供應商緊緊“團結(jié)”在一起，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共享體保障未來發(fā)展。

　　其次，贏得市場先機。通過產(chǎn)業(yè)供應鏈的有效整合，李寧可以敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應，獲得市場寶貴的時間先機。供應鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。在2003年時，李寧公司的平均庫存天數(shù)為160余天，而當時的耐克的平均庫存天數(shù)為80天左右。改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數(shù)約為70天左右，供應鏈的效率大為改觀，這也成為李寧公司的高毛利率一個有力的支撐因素。

　　第三，提高物流運作效率。供應鏈的集中化，配套的物流環(huán)境將方便李寧的物流直發(fā)項目運作，針對零售需求及產(chǎn)品屬性采取差異化物流配送模式，整合物流資源，有效降低了物流費用及縮短在庫及運輸時間。之前，李寧在全國設立了多個大倉，用來儲存和流轉(zhuǎn)供應工廠與經(jīng)銷商的貨品，供應鏈集中之后，取消大倉就成為一種趨勢，這將有效的減少物流環(huán)節(jié)，并減少倉儲的費用，提高供應鏈環(huán)節(jié)的反應速度。

　　第四，完成供應鏈整體升級。由品牌商牽頭，以訂單為保障，合作利益風險共享為原則，在生產(chǎn)流程中，與各合作供應商實行“零距離接觸”，使得品牌商及其合作伙伴化敵為友，由早期簡單的貿(mào)易關系和互相競爭擠壓的關系轉(zhuǎn)而形成健康的新合作聯(lián)盟，并從產(chǎn)能、設備等方面全面完成了產(chǎn)業(yè)供應鏈的整體升級。 

　　整合供應鏈模式不僅保證了供應商的訂單，支持了當?shù)氐陌l(fā)展，也將使品牌商的供應鏈布局更貼合市場，對市場做出更快反應，同時還可化解金融危機下成本上漲的壓力，可以說創(chuàng)立了一個多方共贏的局面。

　　今天對于國內(nèi)眾多欲做大做強的品牌企業(yè)來說，在風起云涌變幻莫測的市場格局中，如何鍛造好這條隨需而動的快速供應鏈，李寧再一次現(xiàn)身說法的證明：“一切皆有可能”，值得借鑒與反思。