“時尚教父”陳義紅：與李寧分道揚(yáng)鑣的原因

　　與李寧分道揚(yáng)鑣

　　“在李寧公司,我給自己的定位錯了,把自己當(dāng)老板了�！�

　　在過去的3年中,中國動向在銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率上均超過300％,成為運(yùn)動服飾領(lǐng)域增速最快的公司。陳義紅也當(dāng)之無愧地成為“閃電創(chuàng)富的高手”。

　　然而,在2005年中國動向正式成立之前,他的名字從未出現(xiàn)在公眾面前。盡管此前的14年零9個月,他都在為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者李寧體育服裝用品公司（以下簡稱李寧公司）效力,最高職位做到了執(zhí)行董事。

　　財經(jīng)作家吳曉波將其形容為“李寧背后的男人”。實際上,陳義紅曾是李寧公司第一任職業(yè)經(jīng)理人,而動向和旗下的Kappa曾為李寧公司旗下的機(jī)構(gòu)和品牌。

　　在李寧公司供職10年后,陳義紅從李寧公司CEO位置上退下來,轉(zhuǎn)任法人代表。由于北京李寧等主要子公司都實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,直接向李寧公司董事會負(fù)責(zé),陳義紅失去管理實權(quán)。

　　據(jù)說,出現(xiàn)這一變動原因是董事長李寧曾經(jīng)給陳義紅提出一個目標(biāo):4年突破10億元。結(jié)果,陳義紅沒有做到。而2000年之前中國的體育服裝領(lǐng)域,還沒有一家企業(yè)銷售額超過10億。李寧公司在2000年的銷售額是9億多,在當(dāng)時的狀況下占據(jù)行業(yè)領(lǐng)軍地位,市場占有率最高。

　　不過,硬指標(biāo)的考核在公司管理中仍然是無可厚非的。從另外一個方面,我們也許還能看出當(dāng)初的其它一些端倪,2008年8月出版的《李寧:冠軍的心》一書中寫道:“未來的李寧公司要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意,而不是靠一個人!”

　　“在李寧公司的時候我給自己定位錯了,把自己當(dāng)老板了。”陳義紅曾直言在李寧公司的“司令員”角色。

　　在部隊大院長大、“繳獲”崗哨士兵的槍、和大院孩子們比賽爬30多米的煙囪、擔(dān)當(dāng)孩子群里“司令員”,在家中兄弟四個排行老大、父母有意識地培養(yǎng)他作為“長子”的責(zé)任心……這些似乎都在暗示他的控制欲和極強(qiáng)的個性。

　　說來也巧,個性的對抗并沒有直接導(dǎo)致陳義紅的離開。

　　為了與耐克、阿迪達(dá)斯抗衡,2002年2月24日,北京李寧與意大利公司BasicNet訂立Kappa品牌在中國大陸及澳門的獨(dú)家使用和經(jīng)營權(quán),期限5年。當(dāng)年4月,北京動向成立,負(fù)責(zé)李寧公司的國際品牌代理業(yè)務(wù),擁有Kappa的特許經(jīng)營權(quán)。

　　李寧給了陳義紅一個發(fā)展的空間,將北京動向交由陳義紅負(fù)責(zé),財務(wù)上獨(dú)立核算。同時,陳義紅擁有北京動向20％的初始股權(quán)——北京動向成為李寧公司旗下唯一不是全資擁有的子公司。

　　然而,在2004年陳義紅為Kappa開辟出“時尚運(yùn)動”的路線之前,北京動向一直處于虧損狀態(tài),甚至在2003年由于“非典”帶來的市場蕭條,動向曾向母公司借款數(shù)千萬以渡難關(guān)。

　　2004年李寧公司上市之后,羅蘭貝格咨詢公司建議,定位于中國頂級運(yùn)動的李寧品牌,從長期價值規(guī)劃上說,與做時尚體育服裝的動向風(fēng)格并不協(xié)調(diào)。而Kappa所獲增長利潤對李寧專業(yè)運(yùn)動品牌形象的塑造并沒有幫助,反而會帶來資本上的風(fēng)險。之后不久,李寧公司將擁有的北京動向80％的股份出售給陳義紅及其夫人。

　　同年9月1日,陳義紅正式辭去李寧體育執(zhí)行董事一職。此后,北京動向更名為中國動向,陳義紅徹底終結(jié)與李寧公司長達(dá)15年的關(guān)系。

　　“這是一個很好的結(jié)束�！标惲x紅如此評價。

　　的確,陳義紅與李寧公司和平分手,更重要的是,他可以按照自己的經(jīng)營思路全權(quán)統(tǒng)領(lǐng)這家公司了。

　　轉(zhuǎn)型是被逼出來的

　　“如果知道公司兩年后會上市,李寧不會賣。我自己也不知道會有這樣的結(jié)果。”Kappa也隨之迎來重生的機(jī)會。

　　2008年,中國動向銷售額同比攀升94.2％,至33.22億元,凈利為13.7億元,增長86.4％。同年,李寧公司營業(yè)額同比增長53.8％,至66.90億元,凈利為7.21億元,增長52％。

　　許海平認(rèn)為,其差異化市場定位避免了與耐克、李寧等專業(yè)運(yùn)動品牌正面沖突,在此基礎(chǔ)上實施的“娛樂+體育”營銷,使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他同行的體育營銷成本。

　　這樣的發(fā)展模式得到了資本市場的認(rèn)可。2007年10月10日,中國動向(3818. H K )在香港上市,融資54億港元;對比2004年6月28日,李寧公司(2331.HK)在香港上市時的融資額5.30億港元——曾經(jīng)的子公司與母公司差別以10倍計算。

　　“如果知道公司兩年后會上市,李寧不會賣。我自己也不知道會有這樣的結(jié)果,其他董事會的成員更不知道了�！标惲x紅否認(rèn)自己是閃電創(chuàng)富的高手。

　　但是,他認(rèn)為“很多東西是天生的”,比如判斷力、決策力。拿2004年來說,面對上有耐克、阿迪,下有李寧、安踏,Kappa難以突破的境況,陳義紅將Kappa由“專業(yè)運(yùn)動”成功轉(zhuǎn)型為“時尚運(yùn)動”。

　　人們稱他為“時尚教父”。而他自己卻不同意,“我轉(zhuǎn)型都是被逼出來的。”

　　2009年7月,中國動向遭陳義紅等股東減持套現(xiàn)8.5億元。陳義紅說,“持股比例沒有標(biāo)準(zhǔn),但是我會保持控股地位,30％-50％之間都是比較合理的�！�

　　許海平則說,“套現(xiàn)資金的具體用途可能用于收購新的體育運(yùn)動品牌�！笔治�60多億現(xiàn)金,即便是放慢速度,陳義紅也不會放過機(jī)會。

　　“我們相信他、祝福他、然后看著他向前走。到底是一個神話還是謊話我們也不知道�！眳菚圆ńo陳義紅的祝福語是,“司令是打出來的”。

　　《英才》:你是一個拿定主意就不會輕易改變的人。

　　陳義紅:千萬不要認(rèn)為我拿定主意之后就不會改變,果斷是我的性格,但我不是一個盲目的人�！队⒉拧�:你的強(qiáng)項是什么？

　　陳義紅:判斷力和決策力,事實證明,我的判斷60％以上或者50％以上是正確的,沒有發(fā)生過很大的失誤�！队⒉拧�:聽說你在20、30分鐘就能看透一個人？

　　陳義紅:那要看是什么層次的人。有些人3分鐘就能看明白了,基本上也不會有大的偏差。做企業(yè)最重要的就是用人。有時候不是看不清楚這個人是怎么回事,而是看清楚了也必須要用他,因為企業(yè)用人需要搭配。

　　國際市場無時間表

　　《英才》:這兩年是否還有并購？

　　陳義紅:并購與否主要看并購對象的條件和動向的能力。

　　《英才》:有沒有想過收購世界其余地區(qū)的Kappa？或者有一天擁有耐克、阿迪這樣的一線品牌？

　　陳義紅:收購世界其他地區(qū)的Kappa可以作為一個夢想。在中國我們可以跳躍式發(fā)展,因為有更多可以掌控的資源。但是,在國際市場上要一步一步走。我認(rèn)為,國內(nèi)市場的并購可以制訂時間表,但是在國際市場盡量不要制訂。

　　至于說擁有一線品牌,則要看動向的團(tuán)隊能力,并不是我一個人的能力所能及。夢想與現(xiàn)實是有差距的,往往出問題的時候,是因為夢想過大。《英才》:動向做品牌管理公司,有沒有考慮過會有一天把Kappa賣掉？

　　陳義紅:在這個問題上,我只能說不會�？粗亻L期利益《英才》:你如何看待資本市場的價值？

　　陳義紅:資本對于企業(yè)經(jīng)營的價值只能是錦上添花,而不是雪中送炭。經(jīng)營無定式,企業(yè)在資本運(yùn)作上只能借鑒其他企業(yè)而不可能模仿�！队⒉拧�:你如何處理與投資伙伴之間的矛盾？

　　陳義紅:有矛盾很正常。因為資本和運(yùn)營的角度不同。運(yùn)營更看重10年、20年后的利益,而資本市場會關(guān)注短期利益,基本上是3—5年的時間,這是規(guī)律�！队⒉拧�:近期中國動向是否有戰(zhàn)略融資計劃？陳義紅:暫時沒有。